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2020-11-12 16:48:58 阅读（212）
本文的痛点包括我们常说的痛点、爽点和痒点。首先要注意痛点和伪痛点的区别。在中国互联网行业，有很多公司死于陌生人的社交网络。因为陌生人的社交轨道根本不存在！每个人都发现了伪痛点。陌生人社交产品唯一能满足的真实需求，其实就是网上约会和相亲，这是用户的痛点。要准确定义用户的痛点，我们不能从单一维度进行分析。在定义痛点时，我们必须考虑三个维度：用户、场景和问题：你的目标用户是谁，在什么场景下需要解决什么问题？产品初期，千万不要贪大求全，覆盖所有圈子，而要把业务集中在某个核心圈子上。服务好这个圈子，然后锁定这样的用户进行推广，逐渐打破这个圈子；然后打破圈子，将产品扩展到其他圈子。B站花了整整十年的时间专注于二维圈用户，深刻理解了90后、00后群体的文化心理。从B站的例子中，我们可以更清楚地看到，如果不进入用户的真实使用场景，就很难找到用户的真正痛点。找用户的痛点这么难，一不小心就会踩坑，怎么办？这里推荐一种常用于互联网的MVP最小可行性产品，即通过快速迭代开发最简化、最实用的产品，验证用户的痛点。最小可行性产品不一定是App或网站，可以是视频、微信官方账号甚至微信群。不同的用户，不同的场景，不同的问题，不同的解决方案，准确定义用户的痛点，是用户增长最重要的基础。如果发现和验证用户的痛点确实是用户的痛点，那么我们应该*这个核心业务，深入彻底，记住不要急于拉长前线。因为产品形式还不成熟，更重要的是，用户习惯还没有建立起来，需要很长时间(请参考周一分享的上瘾:让用户养成使用习惯的四大产品逻辑)。例如，当人们没有形成使用网上叫车的习惯时，直接推出特殊汽车业务肯定很难实现快速增长。一开始，人们没有养成网上购物的习惯，淘宝的实施也很困难。2014年，滴滴和快速补贴烧钱大战培养了用户在线叫车的习惯。这时，推出比出租车更方便、服务更好的专车是很自然的。在产品开始阶段，首先通过最小可行性产品验证痛点，然后*核心业务，不断加强痛点，推动用户增长。当产品有足够坚实的核心业务时，考虑增加不同的业务线和产品组合，并通过产品矩阵推动用户增长。产品矩阵驱动用户增长产品矩阵的关键是让不同的业务和产品承担不同的功能和角色，相互协调，相互分流。例如，小米的产品矩阵被称为“铁人三项”，即以小米手机为代表的智能硬件、以小米购物中心和小米家居为代表的新零售、以MIUI和小米云为代表的互联网业务。在这个“铁人三项”中:小米手机流量高但利润率低，用于排水；新零售是用来沉淀用户的商业场景；以MIUI和小米云为代表的互联网业务，才是小米真正赚钱的业务。一般来说，好的产品矩阵应该有三种产品:排水产品、利润产品和形象产品(或奢侈品)。另一个熟悉的机票例子：排水产品：除节假日外，经济舱通常利润很低，有时甚至无法满足日常运营成本；利润：商务/豪华舱一般有客观利润；奢侈品：头等舱，航空公司绝对赚钱，有时头等舱机票可能超过经济舱客户的一半。这三种产品都是独立运营的，在短视频中占有一定的份额，它们与其他产品共同构成了字节跳动产品矩阵。迅雷创始人程浩说，他最大的错误就是把迅雷放在原有的组织结构下，而不是独立操作。迅雷本质上是一种内容驱动的产品，属于娱乐行业，而迅雷通过技术手段让用户下载更快并不是一回事。结果迅雷也坐失了成为爱奇艺或优酷的机会。最后，总结用户增长方法论的三个要点：用户增长的基础是准确定义用户痛点。用户、场景、问题三个维度来定义痛点。不同的用户，不同的场景，不同的问题，不同的解决方案。在产品起步阶段，首先要通过最小可行性产品验证痛点，然后聚焦核心业务，不断加强痛点，推动用户增长。在产品成熟阶段，用户增长可以通过产品矩阵来推动。好的产品矩阵应该包括排水产品、利润产品和奢侈品；“头条增长”也可以通过发现用户的衍生痛点来实现。
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