一个新项目上线，该如何去做运营统筹规划？

在运营团体中，经常有人讨论如何在接管新项目时制定可执行的项目运营总体规划？过去，我总是错误地认为，这种考虑与我自己无关，这是公司管理层和项目领导者应该考虑的。自从和几个小伙伴独立做项目后，我突然醒悟了。在此期间，大家一起做了网站、自媒体、付费社区、小程序，虽然项目都失败了。但独立做项目的好处是，它可以迫使一个人站得更远。以前写运营计划，只是按照老板指定的目标写，从来没有想过为什么要设定这样的目标？不追本溯源，一下子就进入了执行层面，其实对个人的后期发展是相当不利的。运营要想进一步发展，必须有大局观，学习和深入思考如何制定可执行的项目运营总体规划是非常重要的。那么，新项目上线时，如何统筹规划运营呢？就我个人而言，我认为它可以分为三个步骤：全球规划-维度分析-粒度执行。1、如果任何项目缺乏全局规划，就意味着跳过战略层面，直接进入战术层面。在这种情况下，项目肯定会失败。俗话说：那些不寻求全局的人不寻求一个角落。那么如何规划全局呢？规划全局时，需要从“用户视觉”入手，列出整个项目板块，然后链接每个板块。最近，该团队正在开发一个叫做“演票”的新票务小程序。以“演票”为例，用户从购票到售后的流程如下：进入小程序-售前咨询-下单-发货-售后。从每个流程点出发，规划其他人员。例如：用户是如何进入小程序的？拉新促活涉及运营板块。客服遇到票务问题找谁洽谈？涉及资源对接的业务。业务是如何谈回资源的？涉及票务合作伙伴。一步一步地，整个票务小程序需要参与部分：用户、小程序、客户服务、业务、运营、票务合作伙伴、财务、链接，如下所示：2、维度分析当项目部分如何链接时，然后思考链接会出现什么问题，进入维度分析。维度分析需要从“执行者的角度”进行规划。或者以票务小程序为例，例如：从操作的角度来看，需要规划：用户如何拉新、促活、留存？小程序的banner位置、主页和其他部分多久更新一次？如何在货架上选择产品？音乐会上架需要多长时间？什么时间节点下架？从商业角度来看，需要规划：如何获取更好的资源，拓宽商业资源渠道，找到更多的合作伙伴？怎样根据供求市场，配合运营选择产品？当客服无法解决一些问题时，如何协助客服回答问题？维度分析需要尽可能详细地列出问题。如果可以，最好与执行人讨论。毕竟，当事人更了解自己的职位和职责。需要注意的是，用户和票务合作伙伴不属于公司可以分配的资源，可以安排协调人员，无需过多分析。三、粒度执行维度分析分析问题，下一步就是进入粒度执行。粒度执行主要是解决问题，强调执行。针对维度分析中提出的问题，制定具体的实施方案。例如：如何创新用户：根据自己的产品，进行人群定位分析，找出相应的人群主要分布在哪些渠道查看可用资源，结合产品、渠道、资源制定活动计划，规划哪些方法可以短期有效，哪些可以长期流动，制定可执行的短、中、长期新计划。拉新这一块，知易行难。应该用什么方法来拉新，拉新的渠道和方法，零总，多而乱，拉新这个问题就不一一赘述了。粒度执行多而细，需要强大的执行力。我见过一些经常规划项目的团队，有长远理想和短期目标，擅长各种规划，做得很详细。但一旦达到粒度执行的步骤，就永远跟不上，或者在执行两天后，因为各种原因或借口而放弃。过了一段时间，他们会开始制定新的计划，然后草草结束，半途而废，反复循环。可怕的是整个团队都很开心。4、总结这段时间，我一直在反思为什么我的项目没有成功：第一，我对整体情况缺乏看法，很多事情缺乏思考。二是维度分析不透彻，对遇到的困难认识不够。第三：缺乏执行力，执行时吃了几次苦，摸了几次墙，或者听了别人的几句建议，就不可持续了。因此，全球规划-维度分析-粒度执行，这三个环节走得不好，都可能导致项目失败。缺乏全局思维，维度分析会杂乱无章，容易遗漏。缺乏维度分析，粒度执行会很困难，甚至无法开始。缺乏粒度执行，一切都会变成纸上谈兵，再好的规划，都是徒劳的。

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