从进销存的角度，说说棉花行业。

集团计划部每月对各纺织厂纱线订单的产量进行统一整理，对应使用皮棉的计划需求，总结形成使用棉的需求。发送棉花需求计划复制相关负责人，负责人根据公司库存决定是否购买新棉花，向集团计划部实施采购，并向集团计划部发送采购的库存资源。计划部安排各工厂选择合适的资源，并进行一定的协调。最终资源由集团的物流、运输和财务结算组成。每个工厂还将储备一定数量的不同质量的棉花，以方便快速处理纱线订单。纱线的订单周期一般为3-7天，而皮棉的采购一般为7-15天，这就需要皮棉的选择和库存。需求分析：纺织厂资源选择不方便，影响纱线成品的成本、质量和产品竞争力。皮棉资源库存分配不合理，资源位置不平衡，增加了纱线的最终成本。集团库存统计时效性低，缺乏安全库存管理和智能找货。首先获得资源表的工厂将选择最优资源，这可能不是最优化的选择策略，导致集团整体资源浪费和劳动力成本增加。中国是一个棉花生产大国，但不是一个棉花质量优良的国家。生产计划也需要符合棉花市场的实际情况。大多数公司在决定进销存战略应该是什么样子之前，都会制定竞争战略。进销存战略决定了如何在效率和响应性方面运作。然后，根据进销存的三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素，达到进销存战略规定的绩效水平，利润最大化。信息、采购、定价三大跨功能驱动因素；设施、库存、运输三大物流驱动因素。设施是采购、销售、库存响应性和效率的关键因素。如果库存是你想要传递的产品（商品），那么设施就是被传递的地方，进入仓库、商店等。当一种产品只在一个地方生产或储存时，公司可以从中获得规模经济的好处。这种集中提高了效率，但降低成本是以牺牲响应为代价的，特别是当公司的许多客户可能远离生产设施时。库存存存在于供需不匹配之间。例如，对于纺织厂来说，这种不匹配是有意的，因为大规模生产可以降低单位成本，而且没有储备未来的销售。对于商品零售商来说，这种不匹配也是有意的，即通过预测未来的需求来持有库存。以牺牲响应性为代价的集中库存形式。大量接近客户的产品库存使公司具有较高的响应性，但这是基于高成本。运输使产品在不同的环节之间移动，对响应性和效率有很大的影响。快速运输提高了响应性，但降低了效率。公司使用的运输方式也影响库存和设施的位置。棉花等大宗商品的平均交付和购买周期为7-20天，这决定了企业必须保持一定的永久库存，以满足日常订单需求，而不是维持一些行业的零库存概念。在不考虑设施和运输的情况下，可以得到以下简化版本的采购、销售和库存示意图：此时，我们主要关注库存。库存管理和分配是公司采购、销售和库存的首要任务，需要合理分配稀缺的棉花资源。另一方面，由于大宗商品的存储设施和运输成本，需要一定的永久库存来满足日常订单的需求，有三个主要业务流程：采购（采购）流程、销售流程、安全库存（预警）。从最简化的角度可以看出，采购需要增加库存，销售完成后需要减少库存。当库存低于一定值时，需要尽快补充库存。棉花等大宗商品有一定的运输和交付周期。但更适合皮棉库存的需求如下图所示：建立各工厂的棉选择标准，统一规范工艺操作，形成订单管理数据库，实现同一工厂的历史棉追溯。在线系统选择商品，审查订单，提高工厂的竞争意识，努力寻找“足够质量”的棉花，避免整体资源浪费，记录月度需求，跟踪需求变化，提前库存预警，准确寻找棉花，提前锁定和整体库存分配。

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