B端运营要摆脱C端运营思维，注意供给侧与需求侧关系

叫B端产品难操作的小伙伴，无非是两种情况:一是公司不给预算或者预算少，想推出这个产品；二是有钱，但往往找不到好主意或者可以用一点来煽动更多的资源。在分析了这两种情况后，如果你属于第一种情况，恭喜你，也许你很难打破你的头；属于预算的第二种情况，往往没有太多的操作想法，你仍然可以看到我的观点。C端产品和b端产品的区别在于面对的用户不同，需求也不同，这两种类型的运营有什么区别。对于2C产品，由于其用户属性相对单一，主要是为了满足用户的需求，它们都是C端用户，其操作目的只不过是AARR的海盗规则：用户获取、提高活动率、提高保留率、实现和自我传播。对于2B产品，主要满足业务需求，通过业务需求间接满足用户需求。简单来说，就是需要按住作为买家的企业和C端最终使用的员工，他们在产品中扮演着不同的角色，所以他们的经营目的明显不同。从需求的角度来看。B端产品基本系统化“线下现有需求”，提高效率，用户数量可控，需求清晰、清晰、固定。需要挖掘C端产品，用户数量大，需求分散，需要产品经理提炼，判断需求的有效性和优先级。此外，b端产品和c端产品的商业逻辑也有很大的不同。b端产品的支付模式相对单一但清晰，直接向b端收费，按需支付。C端产品有多种付费模式，可以前后，流量要多考虑。这些差异必然会导致你下一个操作模式的巨大差异。2、基于第一部分介绍供给侧与需求侧的关系，我们了解了B&C端产品的区别在于需求侧和供给侧之间的关系。要做好tob产品的运营，需要分析其中的微妙变化，然后转化为供给侧的运营理念。从用户的需求来看，一般来说，B端用户有两个很大的特点(小B端用户群比较明显)：使用门槛较高：B端产品由于其专业性和复杂性较高，普通人并不熟悉甚至完全没有概念。当用户使用我们的产品时，他们需要操作来帮助他们使用和操作。此时，我们更多地扮演专家服务指导或客户服务的角色。更复杂的产品需求：由于行业领域、发展阶段、用户群体、使用习惯和团队专业程度的不同，每个B端用户都有所不同。用户往往对产品功能有多种复杂的需求。你甚至会遇到一些“意识形态巨人”，在各种产品细节上与你竞争。1.供给侧的第一点——熟悉自己的产品。因为是企业用户，有两种人需要从我们那里获取专业信息:一种是企业决策者，负责拍脑袋，一种是技术人员，负责实现产品技术对接。看了很多操作，可能可以对自己的产品说一个标志和一些功能，但是当你需要问具体的产品功能、核心卖点和里面的小细节时，很多操作人员无法回答。老板，这是b端产品，需要给一群人和别人付钱，如果你甚至不熟悉自己的产品，不能掌握核心产品元素和差异优势，如何说服他人使用和购买，所以在操作b端产品需要深入产品细节之前，包括：1。产品介绍，产品介绍、产品在公司整体产品矩阵中的位置以及与其他产品的关系、产品演化方向、每个迭代版本的重要新功能。2.介绍产品背景客户服务、运营、数据统计等背景功能。2.产品背景客户服务、运营、数据统计等背景功能介绍。如接受客户投诉的背景查询功能；查询新、活跃、丢失的数据日报、月度报告和数据趋势图、关键业务流程或功能的数据量；业务监控报警等。2.供给侧的第二点——巧妙调整需求。为了留住用户，许多B端操作不断满足各种用户的需求，然后向产品经理提出需求。假如是早期产品的初步优化，那是可以理解的，毕竟还需要做大量的改进工作。但相反，这种行为恰恰是把自己推向深渊的行为。因为作为tob产品，标准化的创造是产品生命力的核心。如何应对用户提出的各种需求作为操作？首先，我们将用户的需求与当前产品的现有功能相对应，我们会发现基本上是这两种情况：用户的需求是合理的，事实上，目前基本上是满足的，但并不完全符合他想要的。例如：产品背景中有流量数据、用户肖像和订单数据，但您的用户希望背景中有更多的数据分类，并不断向您提出这样的需求。数据的关键在于如何通过数据现象看到本质，然后形成解决方案。同时，你自己的规划是做好产品数据部分的深度，而不是疯狂添加各种数据类型。在这个时候，正确的指导是，作为一个操作，你可以帮助用户通过自己的专业能力进行一轮分析，让用户意识到他们当前的问题，*现有的数据分析，充分利用，而不是浮动的表面数据类型是否丰富。用户的需求是不合理的，只是从自己的角度考虑。面对这样的用户需求，核心在于如何判断“用户需求是否合理”。首先，它必须基于你自己的判断，然后将需求向上输出转移到产品人员。但原则不能改变，即所有产品加减法都是围绕产品标准化而不是个性化定制的。当然，如果用户非常重要，需求是必要的，他们可以做特殊的满足，但这种“满足”必须基于定制费用，否则用户将形成“张开嘴”的坏习惯。三、 正如我们在文章开头所说，市场上很少有关于B端产品运营的方法论，可以说是稀缺的。相反，C端产品运营中有很多干货书籍和文章。因此，很多人在运营B端产品时，会不自觉地将C端的运营思维或多或少地嫁接到B端产品中。特别是刚推出自己的B端产品时，会直接从公司内部抽调人员负责运营。从各个角度来看，这两种产品在很多方面都是不同的，所以有不同的操作方法。例如，C端产品的评估指标相对直接，可以定量分析，如日活跃用户数量、月活跃用户数量、用户增长率和收入相关指标。由于其产品形式的问题，tob端产品在为web端产品团队制定kpi评估指标时，都围绕系统建设、效率提升和工作能力进行指标建设。比如上图钉钉在微博广告上的时候，一个简单的大转盘不能再简单的抽红包了，然后抽完之后，让用户直接跳到钉钉的下载页面或者app用这个红包。事实上，这种抽红包活动是以严肃的C端操作思维进行的。这种广告在微博等大流量应用程序上投放，参与率不会低，但用户跳转应用程序或下载应用程序的转化率高吗？我认为这可能不是理所当然的。作为一家大工厂，这样玩并非不可能。毕竟，一锤子买卖也是一种成功，能给N个上班族留下深刻印象。1.相信很多以前从事过运营和产品岗位的同学，或多或少都会有一个共同点——产品感受。这里的感情似乎很虚无，但实际上发生在很多同龄人身上。比如新媒体运营写的文章，想写人情味；H5，活动运营策划，希望在创意的基础上保暖；用户运营想要建立的会员制度是个性化的，包括很多产品经理都会有这样的心态。但是如果把它放在我们今天讨论的B端产品上，它适用吗？这又回到了我们开头提到的第一种情况:第一种是公司不给预算或者预算很少，想推出这个产品。2.项目思维的切换往往只持续一年甚至几个月。从产品思维的角度来看，决策者很难等待这个容量期。当这种情况发生时，我们的“感情”就会出来：“项目不久就停止了，这段时间的努力又白费了”。但事实上，对于绝大多数B端企业团队来说，做B端产品实际上是这个“商业经典”，做生意，发现错误的迹象必须调整，调整无效必须及时止损。这就是为什么你会看到街上的一些商店在几个月后就关门了。对企业来说是这样的，对我们个人来说呢？资本靠感情做产品是现实的。依靠感情做项目，放眼江湖基本都完了。从产品感受来看，一个产品在深入运营之前就被废弃了，这对运营来说是另一件肤浅的事情。从项目思维的角度来看，作为内部项目孵化失败，继续做另一个项目。此时，对于运营来说，培养了多种0-1丰富的经验和对项目商业化的敏感性。所以，如果有一天你也面临着这个问题，你需要仔细看看你现在最需要什么？三年左右的职业规划是什么？4、TOB产品的运营理念。客户购买您的产品并使用您的产品是一个严格的环节。让我们从下图中看到：从上图可以看出，“曝光”与C端相同。B端产品也需要积极参与线下推广。这种线下推广最好的方式就是结合活动。例如，许多b端产品都是为了解决互联网企业的需求，现在整个互联网氛围是线下讲座，沙龙特别多，所以我们应该积极参与各种线下讲座。因为绝大多数参加这些沙龙的人都是企业的一些负责人或经理，这些人实际上是我们所说的关键决策者。因此，在他们面前展示自己的产品无疑是最大的宣传机会。很多产品经理大会和线下沙龙交谈会，包括大家都是产品经理，都会有一批b端产品参加，一个可以带来一定量的品牌曝光，影响一些潜在客户。例如，growingio，一个数据分析工具，你会看到，作为一家b端产品的初创公司，团队中的大多数员工都来自LinkedIn、eBay、国内外顶级互联网和数据公司，如微软、埃森哲、BAT等，都有非常明显的粉丝传播效果和品牌代言。他们的专业分析文章，包括创始人和首席执行官张溪梦，经常可以在各大科技媒体和门户网站上看到，传播程度一点也不差。因此，这可以给品牌带来一定的曝光率。最重要的是让目标群体在准确的渠道上看到这个工具，然后找到产品。核心卖点：在这一点上，以我现在自己的产品为例。目前我负责的产品是社区团购小程序，具体来说应该说是社区团购saas工具，目标群体是三线及以下城市下沉的市场客户。在过去的两个月里，依靠公司旧的B端用户资源有了很大的改善，但天花板逐渐消耗后出现了。即使在不断扩大预算和加强运营后，仍然没有得到很好的改善。考虑到以下可能因素：a.下沉市场用户自身对互联网产品的消费需求并不可观。b.产品准入门槛高，定价策略存在问题.D投放的渠道和场景不好....经过几轮辩证，我们发现真正的问题是“卖点”(这里的卖点不是狭义的交易噱头。但核心功能和服务能真正打动客户购买。）在这方面，我们犯了三个致命的错误：A.在产品结构上，过于*头部竞争产品的进展，只是为了“我尽可能多地拥有别人拥有的东西”。B.在运营授权方面，以过于专业的思维输出各种运营教程、周刊材料、小程序中营销功能的设计等。快速验证:我客户的核心需求是什么？他们在哪？在弄清楚这两点之前，我首先需要弄清楚我的用户肖像是什么，他们是什么样的人，他们的共同属性是什么，他们的行业痛点是什么。。。为了找到答案，我做了以下行动：①电话回访现有高质量用户（放弃问卷以确保真实性），了解他们愿意付费和能够做到的核心因素是什么？②调查所有知名竞争产品，首先从定价策略入手，分析各种定价策略的特点③重新梳理社区团购整个上下游链条，到目前为止还没有很好的切入点。④在利用率和实际帮助商家提高的效果上，策划一些在线功能是好是坏。经过大约一周的验证期后，我们得出了相应的结论，这是我们整个团队从未想过的，即社区团体购买比资源、经验和资本更重要，因此供应链信息的建设尤为重要；在定价方面，免费版本的费率太高或不应该有，因为它首先阻碍了试用用户的决策门槛；小游戏，积分机制，对社区团购C端用户不能起到很好的激励作用，但拼单、秒杀才是重度使用需求。以上是我对2B产品运营的一些感受。由于B2B2C比B2C中间的B多，B必须有其意义，或者是这两种产品运营理念不同的主要原因。以上是我对2B产品运营的一些感受。由于B2B2C比B2C中间的B多，B必须有其存在的意义，或者是这两种产品运营理念不同的主要原因。虽然这很困难，但它更有可能是一个机会。只要我们能很好地利用这个B，我们就能在工业互联网的道路上找到自己的重点。

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