如何做好一个靠谱的策划方案？这五个标准别忘

本文来自公司开发的高级项目管理课程的一部分，关于如何使项目更加可控，目的是解决许多项目PM或运营产品在项目规划过程中总是感觉不清楚导致许多问题的后续实施，但没有合适的方法和工具来帮助自己清楚地思考场景。在教学过程中，我们发现我们对这个环节非常感兴趣，并提出了更多的问题。下课后，我们反复修改和完善了您的更多意见和建议。现在我们正式提出了一套完整的方法论（工具），可以帮助您完美地制定项目计划。这不是唯一的答案，但每一个具体点都总结了近50个成功或失败的项目规划经验，希望有用。场景：常见的在线项目、特殊活动、互动营销、创新业务专栏等；不包括其他更复杂的场景。计划制定标准流程：命题拆解-计划制定-可行评估-结果模拟-十个问题和十个答案1。命题拆解所有项目规划的第一步，接收任务，接收KPI，然后开始计划。然而，后续项目实施中的许多问题往往埋在这一环节中，其中大部分来自于对最初任务（命题）的理解偏差或未达成共识。命题拆卸链接包含了两个角度的概念，帮助您从一开始就找到项目的方向，并有一个清晰的检查工具来帮助您判断项目的方向是否正确。1.1锁定量化指标 指导指标确保大多数项目的实施一致性。每个人都收到了一个关注或模糊的KPI，可能是交易量达到XXX万，也可能是XX创新项目。许多项目策划案例的诞生都来自于这样一次会议，“大家好，这是我们的KPI，让我们来想想怎么做吧”。然而，每个项目都有不同的角色视角和立场，对项目背景的理解也不同。对目标的理解往往存在差异，差异带来了执行偏差，执行偏差带来了返工调整延迟，甚至每个人都一起偏离了方向。我相信大多数项目PM都对产品运营有着深刻的理解和深刻的伤害。通过对所有项目规划过程的例子观察，发现差异往往是由于定量指标和导向在不同角色下的解读能力差异造成的。运营和业务喜欢看指标，GMV应该做多少，分别拆分为流量和转化率，分别做多少，如果没有流量，那么我就去库存资源。产品(当然大部分产品都是看KPI的)或者R&D更倾向于通过XX策略实现XX目标的导向指标。这本身就是两种拆解和做事的想法，必然会有冲突。因此，有效的解决方案是，在收到项目目标后，请邀请所有项目成员坐在一起，就理解或拆解项目目标达成共识，具体共识是获得一套密切相关的定量指标 导向指标，缺一不可，一一对应，一个指标必须有一个战略对应。定量指标限制了每个人对项目贡献的方向，导向指标确保每个人都在统一的策略下努力工作。但是大多数项目的目标往往只有一个。所以，一定不要让你的项目目标停留在100万的销售额上，开始规划。有效可靠的规划案例必须拆解并达成共识 引导指标开始，并不断使用这个指标集合来帮助您检查和验证。举个简单的例子，实际上会更复杂，但逻辑是通用的。记得用XX(策略)实现XX(导向)的句型来描述具体的导向。1.2明确命题是有效创造性的前提。许多项目涉及创造性脑暴，但它们往往陷入混乱和混乱。尽管有各种各样的脑暴规则和方法，但事实上，大多数脑暴在命题明确时都会失败。要谈这个话题，我们可以先谈谈所有的创意课程理论，避免讨论：人们是如何创造创造性的？（以下理论纯粹是个人创造的。如果它们与伟大的神的理论相似或冲突，我建议你仍然听我的。）回答这个问题，现在我们应该理解和认识到一个概念：创造性的本质是解决问题的过程。因此，创造力只不过是一个明确问题-信息检索-组合答案的过程。在这个过程中，我们以前在考试中经历过很多。在信息检索和组合答案的后面，我们来谈谈最常见的问题：澄清问题。很多脑爆会议都是从“让我们想一个创意计划”和“让我们在今年的XX节上做一些创新的游戏”开始的。然后一群人坐在一起，提出一个又一个想法，否认一个又一个提案，玩手机，发呆，跑题。回顾一个每个人都经历过的场景，当老师让你在小学写作文时，最可怕的话题不是具体和明确的话题，而是老师说今天我们回去写作文来选择自己的话题。纠结开始了，写这个好不好，好像那个更好，草稿一遍又一遍的改，最后只能草草了。但如果老师说的是今天大家回去写‘我爸’。文思如泉涌开始了，眼里布满了血丝，你站在这里别动老子给你买些橘子什么的灵感挡不住。这是人脑有趣的地方。创造力的爆发必须有一个明确的刺激点和起点。纵观任何行业，最精彩的创造力从来都不是来自没有命题的前提。通常，命题有限，资源有限，工具有限，可以刺激和迫使人们获得灵感（建议关注泰国低成本角色扮演兄弟，看看源源不断的创造力是如何产生的）。因此，不要害怕有限的命题资源。在每次创建想法之前，学会明确定义自己的命题，无论是在模糊的命题下形成特定的目标解释战略框架还是设置特定的策略。“给大促想一个创意方案”和“最近VR很热，我们给大促想一个创意VR玩法”你想参加哪个脑暴会议？2.当然，方案制定的环节是制定方案最重要、最关键的部分。不重复标准的方法轮和步骤。在这里，我们将提炼方案制定中的一些有效工具和思路，帮助您进一步提高项目方案的可靠性和有效性。2.1明确每个角色的立场，创造有效的PK。所谓辩论真理，PK精华。在项目计划的制定中会有很多PK纠纷。有些人会认为PK是项目计划诞生的阻力，有些人认为只有撕裂一个项目才能可靠。这些都是片面的理解。毫无意义的PK和发散确实是阻力和浪费时间。在没有游戏的情况下，一个和谐的项目讨论会错过许多项目中看不见的问题。因此，在制定方案的过程中，创造有效的PK是一个非常重要的条件。有效的PK要求讨论过程中的每个角色都需要明确自己的正确立场，确保项目成败的几个方面都有一个平台。我们相互竞争，形成共识，确保项目考虑全面和平衡。对于常见场景(非绝对)：运营是指标实现平台，项目经理是项目进度平台，产品经理是用户体验平台，研发是投入产出/风险平台。然后，如果产品经理想利用一些欺骗性的文案来提高项目中文案对用户的预期一致性和运营指标的达成率，就会形成一个有效的游戏过程。项目经理对在线时间的要求和研发对风险控制的立场将形成一个有效的游戏过程。如果几个角色都考虑了指标的实现，那么一定是一个表面指标好但用户体验差的东西(或者这次没有下次)。因此，每一方都需要坚定立场，明确角色。最终形成的方案可以平衡用户体验、目标进展等。如果你是唯一一个计划项目的人，你也应该学会从多个角度、立场评估和自我PK。2.2有效脑暴的标准方法论（不是唯一的答案）脑暴一直是计划制定过程中最不可控和最困难的部分。事实上，创造力和想法的诞生并没有像你想象的那样有那么多不可控的因素。有很多方法可以帮助每个人产生创造力，而不仅仅依赖于特定的人是否有很多想法。在参与和学习了行业内3、4个专业的创意方法论后，我们总结并提炼了一个相对常见的标准流程，这不是唯一的答案，但必须有用：（1）明确了命题的一部分。(2)换境思考创意部分检索信息的一种方法，环境思考你经历过的一些人或场景，如果是他们会怎么做这个策划案例。（例如，如果江南皮革厂的员工做这个计划，他们可能会写另一首油诗——也许网络云音乐的灵感来自这里）（3）素描，所有的创意方法都会出现：纸工具，这里理解为什么你的想法不是一个接一个的副本，但必须使用纸来描述每个人粘在一起看。除了方便之外，强迫你以绘画或简单描述的形式在纸上写你的想法（通常让你用笔写，所以真的不能写太多），是让你的输出想法更简单和清晰，可以呈现，纸表达无尽的想法必须难以解释和呈现，更不用说让用户理解，所以纸背后的逻辑在这里，在脑暴创意穷举结果的过程中，也要强迫自己和成员，让自己的想法尽可能简单明了。(4)融合方案是字面意思，没什么好说的，大家都觉得可靠的方案拿出来混一串。（4）整合方案是字面意思。没什么好说的。我们认为可靠的方案被拿出来，一个接一个地完成。在这一点上，似乎已经有了一个计划，然后项目计划就形成了。然而，许多项目计划不可靠的来源往往是由于项目计划的出台而开始仓促实施，而没有更多的演示，因为许多学生没有工具和方法来进行演示，也没有相对标准的书籍或方法来讨论这一部分。我还为您重新整理和总结了以下四种工具，可以帮助您实现商业价值，从项目连续性和项目隐藏风险三个角度完整论证项目的可行性和可靠性：3。可行性评估3.1是项目实现方案技术评估的基本过程，即研发需求评估会议。这里有两个要点可以帮助你提高效率：如前十条建议所述，业务必须具备综合知识和技能。首先，计划的制定部分应该对项目的可实现性有一个基本的判断。没有必要理解如何编写代码，但基本原则应该理解。事实上，这很简单。了解什么是静态数据，什么是动态数据，如何将业务模型（如讨价还价游戏）转换为代码（实际上是一个计算公式，如何确保每个讨价还价节点的用户数量可控）。R&D需求评估会的业务必须是领导者，抛给产品和R&D评估是一种非常低效的做法。业务侧的业务背景考虑和优先评估是R&D评估中必不可少的信息。上一篇文章中提到的有效PK也要求人工业务指标完成、进度等平台在寻找技术最高投入产出实现方案的过程中不能发挥作用。R&D需求评估会的业务必须是领导者，抛给产品和R&D评估是一种非常低效的做法。业务侧的业务背景考虑和优先评估是R&D评估中必不可少的信息。上一篇文章中提到的有效PK也要求人工业务指标完成、进度等平台在寻找技术最高投入产出实现方案的过程中不能发挥作用。最后，实现业务价值与技术投入成本的最佳平衡。3.2在我看来，项目实现计划的战略层面评估项目的可行性评估更为重要，项目推广的许多困难在于项目战略评估和验证环节。大多数项目都是从一个好的想法开始的，但很难找到很多阻力或推广。原因是一个项目的可行性评估不仅可以在技术层面实现，而且“人”层面的可行性往往更为重要，很多人会帮助你一起前进，在战略层面提前评估和纠正到位项目。在现实生意或职场中，一个好的idea不一定有价值，一个有价值的idea现在不应该由你来做，也不一定是一个有价值的idea应该由你来做。在实际的业务或工作场所，不是一个好的想法一定是有价值的，不是一个有价值的想法现在应该由你来做，不一定是一个有价值的想法应该由你来做。在项目计划初稿后，给出一个小工具来检查和验证项目在后续实施中是否足够顺利和有效。一个项目是有价值的，应该由你来做。要顺利推进，有四个因素需要充分评价:(1)业务价值好的想法能否转化为有效的业务价值，一件有趣有趣的事情不够刺激，能否直接拉动业务。现在整个营销广告行业更加强调效果营销。只有把有趣的想法转化为无聊的商业数字，才能真正有价值。（2）为什么项目扮演的角色往往是创新项目或新业务做SWOT分析，不仅分析项目可以做，更分析为什么你做，背后是了解你和你的团队在部门扮演什么角色，部门在集团中扮演什么角色。目前整个大系统的整体策略是什么，你的团队和你的项目是否在其中发挥了有价值的作用。一个突然的想法与原始业务无关，很难得到集团公司部门战略势能的支持，也就是说，很难做到或获得资源支持。（3）合作伙伴的参与感是项目的理想情况。所有参与项目的团队都将项目视为自己的事情，而不仅仅是需求对接和处理。我相信你已经经历了太多跪着舔设计产品研发的过程。所以评估你的项目可以得到更多的人的合作，思考所有合作伙伴（设计研发、乙方品牌等）的价值（有点悲伤的事实，许多合作伙伴需要价值不是实际的商业价值，而是一些对价值，你认为以下什么可以让他们受到上级的赞扬，给他们什么——感谢电子邮件？看似华丽的新玩法？），并尽量参与计划策划阶段的关键合作伙伴。记住参与感和参与感！（4）你的项目是否是一个完整而有价值的故事项目规划往往意味着需要创新突破和新的增长，所以考虑以下项目是否符合以下三种情况：使用旧模式（整合资源影响交易峰值），使用新模式（通过社会渠道交易产品），使用新模式创造新的性能。如果你发现你的项目只是在用旧的模式做旧的表现，只有两种情况，你被用作计件工作（试着在计件工作中规划你的小项目和创新突破）/你的项目真的不需要做，因为它毫无价值。检查和修改后，您的项目基本可靠，但有两个小工具希望每个人每次都能花一点时间来帮助您进一步提高项目的可控性（无论项目是否成功或失败），并发现更多隐藏的威胁。4.结果模

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