为什么自上而下构建能成功地快速开拓市场呢？

自从我们加入公司以来，我们就被安排制造某个产品。基本上，产品的功能框架已经确定，未来的发展方向已经大致确定。我们根据既定的轨道设计特定的功能。关于市场策略，我们可能没有认真思考，如何发展市场是最快的速度？功能越快、越完整、越好，招募大量销售是一种想法，但另一种想法可能来得更快。与自下而上的建设不同，现在一些公司开始自上而下建设。为什么能自上而下成功快速开拓市场？我们都知道B端产品是由许多角色组成的，不同的角色层代表不同的兴趣层，需求也不同。1.作为最高决策者，老板当然希望软件能提高效率，减轻负担，增加收入。但这是内部的，他们也有外部的需求，比如如何让客户感受到他们的优秀，以及如何让投资者理解他们的故事。2.高管是公司的中流砥柱。他们应该履行老板的任务，与员工保持良好的关系，在员工的帮助下做好自己的表现。该公司的软件实施主要是由他们推广的，他们对采购也有至关重要的建议，我们不能轻视他们的作用。3.作为一名员工，员工最关心的是如何工作，工作简单方便，赚得更多。他们对软件的要求是执行层。然而，他们的意见往往得不到重视。一方面，大多数员工素质差，难以提出建设性意见；另一方面，我们可能无法联系基层用户，经常与高管沟通。让决策层为使用层付费，会有一些差距。02产品的不同市场策略1。战略优势是产品直接面向老板，先把老板搞定，然后一步一步渗透到高管和员工身上，这意味着“先抓贼，先抓王”。优点是成本低，产品简单，渗透快。缺点也很明显，缺乏实际业务和数据的支持，经不起深入研究。2.以这种方式在基层建立一般产品，努力建立良好的基础，然后提取业务数据进行分析，向老板展示统计报表。优点是实事求是，有依据有依据。缺点是反馈到决策层的周期长，容易被竞争对手横刀抢夺。这两种做法没有对错，没有好坏，更多的是产品决策层的概念，有些老板喜欢快速看到好处，有些老板喜欢深度培育。03作为一个务实主义者，我一直在做基层功能，感觉很踏实。也许是因为我也是底层工人，我想改善工人的状况。1.真假，就像上面说的，从顶端开始。老板想看什么？整体报告，有利于外部数据显示。例如，公司经常有这样的宣传屏幕。各部门都有这样的监控屏。从系统中收集和总结这些数据是合理的，我们应该有一个基本的系统。但我们的数据可能只是片面的。业务部、销售部、财务部等。综合数据往往聚集在一起，使用的软件不止一个。这些可视化数据报表可以与每个系统对接，实时收集和显示。但是成本很高，有的公司走捷径，用excel导入数据，一个月只更新一次。我们不禁要问，这样有什么意义和价值？我不得不谈谈下面的观点。2.功能不应该实用。我们常说，研究用户的目的是挖掘用户的真实需求。功能有效地解决了用户的问题，具有价值。就像一些面子工程项目一样，我们不屑于去做，认为这是浪费时间和人力。但对于客户来说，有时面部功能比一些实际功能更重要。例如，工厂需要计算设备的利用率，但工人自己填写这个使用时间。这些数据非常不准确。让我们做一个表格，让他们自己填写。我们认为这毫无意义。但客户认为，这一指标是操作的*指标之一，在检查时必须看到，至于数据是否正确，不会深入研究。所以我也在反思这个问题:功能一定要实用吗？如何定义价值？04使用什么样的市场策略？90%的产品都是从底层定位和起步的。在做诊所SaaS之前，短短1-2年就出现了很多竞争产品。每个人都互相抄袭，赶上功能，好像做多了就能跑赢。但其实很少有人跑到最后，看到家家户户濒临灭绝:融不到资；疫情过后，诊所自身产量萎缩；产品竞争力难以提高...为什么没有公司直接出来做诊所报告？想了想，想不出这样的场景。大多数诊所老板都是医生，没有必要欺骗自己。对病人来说，疗效比吹风更实用。但是对于医院来说，这样做并不一定合适，本身医院的HIS系统更难进入。从上到下打开系统并不容易，以后更难有更深入的合作。对于工厂来说，自上而下的方式还是可以尝试的，目前有些公司已经成功尝试了。工厂规模大，人数多，角色多。把老板搞定了，以后推广新产品就简单多了，而且这种需求也存在。05总结实际上与产品的最终形式和选择有很大关系，但选择也与行业有很大关系。但有时我们可以从不同的角度思考产品的发展。比速度比能力，我们可能赢不了。如果你改变主意，你可能有机会获胜。当然，我们希望给用户的是一套完整的解决方案，就像我们之前在线下活动中提出的问题一样：SaaS应该深入还是完整。客户希望深刻而完整，所以只要使用一个系统，方便的成本也很低。但对公司来说，最少的努力和最高的产值可能是他最想看到的。那么数据的真实性和需求的虚假性真的那么重要吗？

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