过往产品规划复盘：有些产品决策在今天看来依旧可圈可点

作为产品负责人，成功“干黄”公司的经验也很有价值。随着时间的推移，公司1000多人兴高采烈，拿着市场给出了12亿元的估值报告。看着每月1亿元的交易流程，财务自由似乎很容易获得。与老板敲钟的场景多次出现在各部门早会的幻想中。然而，在特殊的年底，突然发现公司在全国各地的自营店继续亏损，特许经营店排队终止合同，烧钱补贴最终导致账户余额不足，淡季交易没有迹象，导致资本市场失去耐心。最后...农历十二月二十七日上午，老板决定把账户里剩下的600多万发给上个月的工资，然后决定解散公司，回家过年。那一年，没有工作组互道新年好，也没有红包雨，有的是大家的问候：来年该怎么办？公司的痕迹已经淹没在广阔的市场中，投资者超过1亿元在广阔的汽车行业；仔细回顾当时的产品规划，一些产品决策今天仍然值得称赞，一些错误也值得借鉴。1.业务背景公司从新车买卖开始，定位三、四、五线下沉市场。上游整合乡镇汽车贸易等车源，下游连接小B、C端购车用户，做平台链接(大中间商)，整合模式主要是加盟模式，各地同步打造直营店。提供汽车售后服务，整合汽车维修、洗涤、配件等汽车售后服务提供商，平台提供信息服务、在线预订、线下商店服务；与当地保险、金融公司合作，定制销售相应的保险金融产品。整合售前售后服务做业务链接，汽车销售业务可以与指定的维修店相关联，维修业务可以逆转到相关的汽车销售店，形成商业闭环。2.产品架构产品线分为售前、售后两条主要产品线，完成相应业务。运行一段时间后，发现各自的信息和流量无法连接；产品部门反向规划业务和流量链接，形成产品流量闭环。业务支持系统包括客户服务系统、会员系统、物流系统、财务系统等。引流端有活动系统，官网 IM系统、规划中的微信游戏、代理经纪人系统等。数据端规划数据中心平台，小规模数据试点。外部系统包括办公系统、保险系统、通话系统、数据分析等。现在写这些业务流程，整理相应的产品规划，可以说基本上实现了完整的业务支持，数十人的产品技术团队值得肯定，远程大拇指之前的团队。然而，许多无用的布局，损失内部消耗不容忽视，过早、过于自信的IT反向业务，基本上是错误的反馈方向；团队内部混乱的项目管理也使团队迅速达到瓶颈，无法更高效、更快地前进；随着各种问题的集中，对公司的负面影响扩大。2、得失1。没有互联网对传统产业的降维打击。许多来自互联网的人都戴着有色眼镜看传统产业。他们认为通过互联网改造传统产业是一种降维打击，每分钟都能成功。事实呢？入境者“到处都是尸体”。太多互联网进入线下行业的公司在了解行业玩法之前，花光了各种轮次的资本，只留下了血泪的教训。汽车之家的创始人李翔，现在正在制造汽车，我们称之为思哥。当我们在公司发表演讲时，我们说：当时我们选择汽车行业的原因是我们的竞争对手太弱了。当时，汽车信息网站都是垃圾。听了之后，我们觉得我们周围有更多的“垃圾”。我们觉得我们互联网的土著居民很容易在汽车行业中搅动，具有互联网独特的无边界、快速信息传输和快速连接的特点。所以我们YY了很多互联网产品，无论市场是否需要，抛出；如果你发现真的没有需求，你会邀请乔叔叔在产品提案的PPT中说：用户不知道他们需要什么，我们创造的是需求。这种“瞎搞”的结果是废弃了一条又一条的产品线。醒醒吧，我觉得哥哥的创业史快二十年前了。当时有多少人接触互联网？此外，当时的信息平台也是一种新兴产品，对行业深度的要求不高，这是他成功的背景；在后期，汽车之家也依靠逐步深化行业，使今天的汽车全链信息网络。互联网结合传统产业改革，即工业互联网，第一步是深入行业，各行业沉淀多年的商业模式、市场游戏、运营常规等，需要逐一了解；信息系统、在线推广等互联网产品，更多的是工具属性、效率功能。2.公司的资金应节省成本控制，或成本意识，应优先考虑产品能力值；特别是初创企业，在没有稳定的利润模式的情况下，应“节约服装和食品”，节约成本，推出内部消费大或成本高的产品，必须做出谨慎的决策。信息行业流行的A/B测试是在决策不准确的时候推出多版产品，收集数据进行对比分析，然后决定最终版本的选择。我们当时的产品也使用这种方法，但错误地应用于交易模型；根据省级单位进行A/B测试，江苏省发布版本，浙江省发布版本，两省原始交易数据基本持平；新版推出后两周内，江苏省销量比浙江低40%。这只是许多内部消费成本的例子之一。它可能是大公司疾病的基因。当时，团队可以说花了很多钱。一个县的广告费用每月90瓦。没有一个县支持过度的广告费用，这是资本链断裂的直接因素之一。正常企业成立之初的目标不是赚投资者的钱(当然..可能有)；特别是对于初创企业来说，成本控制是从一开始就建立起来的能力。3.没有任何积极交易模式的公司都做不到。在这里，我想谈谈“补贴烧钱模式”——惊人的滴滴快滴烧钱大战，可以说是前所未有的，后来不敢有人来；补贴策略可以在拉新促活等经营环境中适当使用，但以补贴为交易模式的基础是不可取的。可以说，不可能分析当时公司的交易模式，以低于主流渠道参考价的价格出售车源。然而，其他平台的渠道只能由补贴差额和成本平台承担；当时，交易数据的最高补贴是一辆车6000元。当我看到一个与汽车价格相同的订单时，我迫不及待地想开一瓶香槟来庆祝。直到最后，还没有找到积极的交易模式，可以说卖出更多的损失，每月账面数亿的交易流量，只有其表。马爸爸年轻时说：一家公司必须至少有一个积极的交易流，也就是说，其他业务都在赔钱，至少有一家公司必须赚钱。这可能是公司存在的基础。不赚钱的公司存在于感情中吗？4.拍额头的决定通常是错误的，必须有数据支持，除非你是乔布斯，否则很难有正确的冥想。当时，公司的战略决策基本上是基于感觉。在会议上，很少有人提出需要查看数据。只有当出现问题时；在问责会议上，我们才会找到数据源和日志，这直接导致高管们凭感觉做出决定。产研部门内部的决策机制基本相同。产品负责人直接决定，大致可以扫描数据，但分析结论基本无根可寻。项目管理也是一种广泛的状态，正在学习专业的PMP、在ACP管理方法之后，想要建立一个PMO提案，也没有推动。需要尽快建立决策机制，不断增强数据指导策略的意识。5.不需要过早组建IT团队。现在的公司将有一个信息战略。一般的PPT战略可以概括为以下步骤：自主研发、外包、合资信息公司、收购等。对于自主研究团队的建立，这是一项烧钱的工作，IT部门是一个长期无利润产出的部门；公司过早组建IT团队实际上是内部消费；在数据在线阶段，市场上可以找到许多免费或付费的产品，远低于自主研究的成本。当时我们的团队在交易模式定型之前就过早成立了30人的产研团队，很长一段时间都“无事可做”；试点探索性信息收集产品可以通过轻量级H5实现，但为了让APP开发者“不闲着”，我们增加了IOS和Android产品，结果可想而知。过早组建IT团队对公司来说是纯内耗，对IT部门来说是浪费职业时间，可以说是“双输”。IT资源和业务战略是同步匹配的，最适合按需建立；其他部门也是如此。想象一下，当交易数据没有在线沉淀时，数据部门会做什么？三、写在最后这些都是从产品的角度做的复盘，希望有所借鉴。这可能是最好的时代，也可能是最坏的时代。我个人对前公司很感激，结果可能没那么完美，但是我们在这个过程中已经全力以赴了。这段美好的旅程已经结束，希望我们明天能以此为鉴，开始新的征程。

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