一套简单的关键指标筛选方法

世界著名的投资艺术家巴菲特先生曾经对他的司机说过这样一段话：不可否认，这是一种非常明智的做法，它解释了所谓的焦点。在生活中，很多人也想这样做，也想这样做。最后，他们什么都做不好。但往往决定你未来高度和深度的是完成这些重要目标的程度。可惜你的大部分时间都会被其他无关紧要的目标瓜分，可以做也可以不做。在行业内，做产品有句老话，面面俱到，也就是一无是处。因为一个产品通常分为几个不同功能的板块：新的、促进的、保留的、转换的、认可的等，每个板块都有自己的指标，很难区分。其实就像实现人生目标一样，做产品也需要追求极致的专注，否则你无法控制产品的投入产出比。你被其他无效指标拖累了，你没有时间思考更重要的问题。为此，我想分享一下我自己筛选关键指标的方法，希望对大家有所帮助。在我真正谈论这种方法之前，我想简要介绍一下这种方法的组成部分。它分为两个视角。每个视角包含两个指标，由四个指标组成。这是我的一级指标，其余的是二级指标。一级指标力求简单、清晰、清晰，毕竟一旦出现问题，一定是致命的问题，所以一定要尽快发现。视角1：为什么用户视角有用户视角？这个视角的意义是让你明白，以下两个指标是基于用户的角度和用户对您产品的评估标准，这通常是用户最关心的指标。为什么会有两个指标？从用户使用产品的整个生命周期来看，我们可以分为准备过程和服务过程两部分。让我仔细谈谈这是什么。1.在准备过程中，用户无意中接受了我们产品的推广和宣传。当用户成功被您“安利”后开始使用您的产品或服务时，我称之为准备过程，直到您真正享受服务。毕竟，许多产品在使用前都有门槛。例如，在你真正打车之前，使用滴滴是一个准备过程；在你真正付款之前，使用支付宝是一个准备过程；使用淘宝，在你买到你想要的东西之前，这是一个准备过程。。。准备过程通常允许用户衡量服务的确定性。用户使用您的产品，因为他们确信您可以提供他们想要的服务。这是一个确定性问题。确定性能会让用户怀旧。毕竟，没有人喜欢在无用的东西上浪费时间。这种确定性需要你量化，但不同的业务场景有不同的定量指标。对于滴滴来说，当你想叫车时，它是一个完全确定的性能，定量指标是：等待时间。对于支付宝、同花顺、JD.COM金融等理财产品，想投资转账就能满足你。这也是一个充满确定性的指标。量化指标是完成投资和转账。很多人可能会问，为什么这些不是投资转化率或转移转化率？但是时间数据，显然这是一个视觉问题。只有我们关心转化率，用户不关心，用户只关心业务完成时间是否足够短，是否在合理的接受范围内。因此，我们从一开始就划分了视角。从用户的角度来看，我们只关心用户关心的指标。转化率是一个相对片面的数据，因为许多用户在使用时不会有很强的目的。他们可能只是来看看，或者在第二步和第三步中跳出来。这个时候会给你一种转化率低、业务流程不畅的感觉。但其实只是目的性很强的客户少了，需要加强的只是前端用户推广的准确引导。在准备过程中，我们通常看长数据。当然，有些没有准备过程的产品是不需要看的，因为它们的时间数据接近无限小，这意味着很好。2.通过产品早期的“洗礼”，服务过程中的用户终于来到了核心场景。从这一刻起，他们开始享受服务。对滴滴来说，这是上车的那一刻。对于金融产品来说，这是确认投资并开始享受市场波动的那一刻。用户在服务过程中看重的点也不一样。对于滴滴来说，上车后可以安全到达目的地，车不会抛锚。司机没有坏念头是核心。至于座椅是否真皮，音响低音炮好不好都是次要的。此时，驾驶过程中是否有异常是用户评估点，定量指标是：服务异常率；这包括很多方面，只要有紧急情况，就被认为是异常。而如何控制这个率，就是产品经理要思考的地方。由于某些场景中的某些功能很容易改变驾驶员和用户的情绪，因此出现异常情况的可能性很高。虽然该功能为公司和产品带来了一定的利润率和市场份额，但这是间接提高服务异常率的做法。显然，有时我们只是没有跟踪正确的核心指标，而是把目标放在利润最大化的角度，产品经理完全不知道，无知地向前推进。在服务过程中，我们通常会看到异常数据。用户只关心我在享受服务时是否如我所愿，不会突然发生意想不到的事情。毕竟，这是一个破坏用户确定性的因素。找出以上两个指标并不难，但我相信80%的人从来不在乎。该公司表示，它为用户创造了最大的价值，但回顾过去，它*转化率和利润指标，完全忽略了用户的感受。用户视觉指标是产品自然增长的关键，也是决定产品保留的重要分水岭。其余的业务指标都是基于用户视觉指标的健康运行。不是说不需要看商业指标，可以看，而是从下面的角度看。视角2：为什么产品视角会有产品视角？如果你能从用户的角度理解，你会好奇为什么会有产品的角度，而这里的产品更多的是指产品经理，一般是指对产品负责的人。事实上，产品是产品经理与用户之间的交流媒介（一般指所有产品台前幕后工作人员）。用户将自己的集体人格投射到用户行为中，产品经理研究这些行为，然后将自己的集体人格投射到产品迭代中，用户体验和感受，不断重复。由于产品大多是公司和企业的产品，也是投资者的谈资，具有盈利能力，我们往往需要创造一定的盈利空间，以便在未来更好地为用户服务。这是一个相互成长的过程。企业使用产品来解决用户的问题。用户让企业赚钱。企业投入更多的资源来更好地解决用户的问题，更多的用户让企业赚更多的钱。。。那么，从产品的角度来看，我们应该看什么指标呢？不幸的是，我们没有创造任何新的指标。我们仍然*普通企业，甚至那些失败的公司仍然*利润指标。我想分享的不是指标本身，而是指标的分割。一般来说，我将利润指标分为两个指标：早期量化指标和结果指标，结果指标是上述利润指标。怎么说呢，我用两个例子来解释这件事:众所周知，每个公司都是这样计算利润=收入-成本的。众所周知，腾讯早期有很多用户，但几乎被60万收购。例子已经结束了，但它背后的逻辑确实值得一提。在第一个例子中，这些公司只有两种方法可以继续下去，要么保持当前的高利润，要么保持稳定的现金流，并向每个人证明未来将有高利润回报。在第二个例子中，腾讯当时并不是一个高利润的模式。新用户需要不断增加服务器，未能向您证明未来将有高利润回报。然而，慢慢地，社会衡量公司的关键指标发生了变化。韩国和美国的一些游戏技术公司率先证明，在互联网时代，流量确实可以通过业务场景的转变来实现。投资者的价值观从单一追求利润最大化转变为追求时尚术语：流量。当时，腾讯拥有2亿中国网民，超过了欧洲国家的总人口。因此，对于早期公司来说，广告是最直接、最清晰的盈利方式，广告商的支付是直接的收入来源，利润是他们的结果指标。而前期的量化指标是：产品流量，细分为日活、周活、月活。你能吸引多少人，你能得到多少流量，显然这是你应该在早期阶段*和持续量化的东西。前期量化指标的目的是指导实施，但前期量化指标会随着时代的变化而变化，不会一成不变，永远有用。现在，仍然有许多公司和产品依赖流量，他们的早期定量指标仍然是一般流量，这没有问题，只是说如果这是一个定量指标，这条路不像以前那么容易走。如果你以广告为主要盈利方式，那将是非常困难的。毕竟，关键是争夺一般流量，也就是说，你需要与BAT分享市场份额。因此，我也有一些方法和故事可以分享如何在早期阶段找到量化指标。毕竟，这足以分享更多的文章，下次再详细讨论。做过淘宝C店的人可能会发现，他们可能没有设置早期定量指标的习惯，但不可否认的是，这些指标一直在变化：第一个五年：第二个五年尽可能多地上商品：第三个五年尽可能多地拉动流量：第四个五年尽可能改善购买转型：。。但结果只有一个指标：商店商品交易的净利润，你想用这个不变的结果指标来指导四个不同时期的发展吗？结论其他是二级指标，一级指标注意这四个：用户视角：长数据和异常数据产品视角：早期定量指标和结果指标这是一个连续交互、重复整合的过程，你需要盯着双方进化的变化过程，提取相关的东西，用科学的方法量化、监控过程，指导变化。

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