按照四象限的方法来对工作重点做规划

在这个阶段，产品的迭代过程基本接近尾声。这一阶段是产品经理比较忙的阶段，主要工作内容集中在验收测试、市场支持、销售支持等方面。一般来说，会有更多的文档。接下来，让我们来看看本阶段产品的主要工作内容，以及完成这些工作内容的一些技能和注意事项。当然，这个阶段仍然以我个人的工作经验为核心，仅供参考。1、产品验收产品验收是R&D团队和产品团队的工作交接过程。产品验收标志着产品正式完成R&D的相关工作，转变为后续的迭代升级和维护阶段，也标志着产品部门在市场上有了新的武器(是死是活取决于产品本身的能力)。1.交付物完整性验收产品研发上线后，产品经理首先要检查研发提交的交付物是否完整。通常，在验收开始前，我们会与研发公司就研发提交的整体成果达成一致。对于ToB类产品，通常的交付包括：产品本体：明确产品版本号、模块文件/源代码文件清单（必要时）、安装程序等。文件手册：包括产品安装手册、测试报告（包括功能测试、压力测试等）。获得产品交付的产品后，产品需要根据结果清单逐一进行比较检查。如果比较过程中出现任何问题，请直接在产品方面发送电子邮件（注意！一定要发邮件)，要求他们重新检查后再发。在这个阶段，我们必须注意：因为交付是一个整体概念，尽量不要开发一点一点地发送给你，你取代一些或几个文件，毕竟，你对整个产品包了解不够，容易取代问题；在完整性验收阶段，必须开发给你一个整体产品包进行验收。2. 产品安装验收确认产品相对完整，产品需要协调现场部署人员验收产品安装过程，以确认产品安装过程的可执行性。这一过程通常包括两个功能：一方面，现场部署人员需要熟悉部署过程；另一方面，它也验证了产品整体安装和部署的可执行性。过程相对简单，现场部署工程师根据产品安装手册中的要求，准备测试环境和安装基础的软*件平台，部署软件产品。如果在此过程中出现任何问题，需要提交产品级BUG，由产品研发相关人员进行纠正；一般来说，安装程序BUG或文档BUG需要输入BUG管理系统进行跟踪和维护。3. 产品功能验收产品安装验收后，产品部门团队有一套验收环境。产品部门应根据需要对产品的功能进行全面的试验和体验。在此过程中，通常会产生以下内容：1）产品使用手册：产品使用手册是产品的重要组成部分。产品团队需要根据产品需求和产品原型进行功能验收，同时制作产品使用手册。请注意，产品使用手册通常是用户紧急使用的，用户通常不会查看产品使用手册，只有在出现问题时才会使用。除了常规操作说明外，产品使用手册还必须添加Q&在A部分，将产品在验收过程中遇到的问题和解决方案放入其中。2)产品BUG：在验收过程中，可能会出现产品级别的bug。通常，我会将产品级别的bug设置为以下几种：功能bug：即功能实现与预期不一致，属于严重的bug，需要修复后再发布；体验bug：也就是说，在功能上满足需求，也就是说，在使用过程中会有一点不舒服或反人类的习惯。这种bug通常添加到需求池中观察，如果客户提到更多，迭代改进（谁让我们做ToB产品？就是有这样的优势)。就是有这样的优势)。3)快速使用手册:还记得做产品设计的时候没有做过业务流程图吗？我们通常制作快速使用手册，以帮助用户快速使用产品。本快速使用手册属于指南性质的文档，主要通过业务流程串联产品各模块的功能。产品使用手册从模块的角度解释如何使用每个功能，因此快速使用手册使用业务流程连接每个功能模块，用户可以通过快速使用手册有效地完成业务流程切换。产品功能验收完成后，我们对整个产品包进行了验收和改进，包括以下内容：产品本体、产品手册（使用手册、快速使用手册、安装手册等）。该产品包具备上市的基本条件，下一步产品需要对市场人员、销售人员进行后续的支持。市场支持还记得市场分析阶段的工作吗？在市场分析阶段，我们确定了产品的细分领域和关键客户群。在产品研发之后，我们需要从产品的角度来支持市场人员。1.在这个阶段，一般公司已经圈定了一批客户使用产品试用或新功能。在这个阶段，产品经理需要划分用户组。我们通常划分的原则是：老用户->新产品试用：老用户一般是公司的稳定客户，关系较深，不易丢失。由于新产品的新功能，可能会出现一系列的稳定性问题。我们通常通过市场部联系老用户，让他们免费尝试新产品或新功能。此时，我们必须注意产品的切换和备份。一旦出现影响客户业务流程的问题，我们应该能够快速切换到旧系统。新用户->推荐旧产品：新用户一般是公司刚刚签订合同的客户，关系需要进一步维护。我们将向客户推荐相对稳定的旧产品，并逐步使客户成为老用户。潜在用户->试用新产品：潜在用户是指尚未承担的客户。我们将向客户推荐新产品。虽然产品本身的稳定性会有一些小问题，但新产品往往会有一些新的特性；这些特性可能会给潜在用户留下深刻印象，形成购买，尽管会有一些风险。客户群划分完成后，我们将协助市场人员组织用户试用。此时需要编制试用方案，包括安装部署流程、应急预案、问题反馈流程等。请记住，试用的目的是在风险可控的情况下收集用户反馈，因此反馈渠道必须通常，最好建立7*24小时响应机制。我公司一般派工程师到现场，第一时间反馈修复问题。2.在市场人员熟悉产品特性之前，产品经理是最了解产品的人。因此，产品推出前的产品宣传主要由产品经理进行，包括编写宣传PPT、与客户沟通、现场演示等工作。营销人员主要负责组织与客户的沟通会议。后续市场人员逐渐熟悉产品后，基本上是市场人员来做这项工作，产品不再参与。我们的营销人员将参加产品功能测试，宣传PPT也将由营销人员编写。这样，营销人员就会谈论他们写的PPT、自己演示的时候很顺利。三、销售支持通过一系列的市场行为，当有一些订单意图时，我们的销售团队应该出去。那么在销售过程中需要做哪些支持呢？Tob产品最大的坑来了。几乎每个Tob客户（至少我解除的客户）都会有一些定制的需求，所以销售需要去客户现场收集需求；许多客户在谈论需求时需要提供现场解决方案，所以产品经理需要跟随销售到现场与客户谈论定制需求。解决方案的难度会直接影响最终订单价格，所以我们在这个过程中会非常谨慎。我的套路一般是这样的(希望没有客户看到这篇文章)：1.由于客户对产品了解不够，提出的现有功能可能已经得到满足，但满意度不够彻底；然后产品经理需要通过引用经典告诉客户：虽然这个功能有点麻烦，但非常强大，可以完成你的要求，或者你在尝试吗？2.尽量减少改造范围。如果指导失败，给客户一个很小的改造方案，告诉客户这么小的改造。虽然不能完全满足你的要求，但功能几乎一样。你觉得有多好？3.拖延时间如果上述策略不好，人很强，根据他的要求，必须使用拖动公式，告诉客户：你的计划真的很好，但影响范围我不容易判断，需要回去整体评估，然后给你一个计划，你觉得怎么样？4.让客户选择拖延时间完成后，回到公司整理客户需求解决方案，一次做三个：一个是尽量减少改造范围；一个是相对合理的解决方案；另一个是完全根据客户需求（例如，你不想这样做）。然后对比这三个方案，把想做的改造成本写得合理一点，把不想做的改造成本写得虚高一点，然后扔给客户做选择。然后比较这三个方案。如果你想做的改造成本更合理，如果你不想做的改造成本更高，然后把它们扔给客户做出选择。根据我的经验，无论客户在现场沟通会上说什么，最终选择的方案很可能是你想做的。别问我怎么知道。不管怎样，客户就是这样选择的。一般来说，市场支持和销售支持工作琐碎复杂，时间随机。因此，产品需要做好时间管理，并在一段时间内安排关键工作，以完成阶段性的关键工作，而不忽视一些暂时不重要的工作。我通常按照四象限的方法来规划我的工作重点，通常每月更新一次。

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