让运用系统化：建线、找变量、定目标

如果一家公司的商业模式足以支持一家公司的持续盈利和生存，你会发现它的商业模式真的很有趣。光看一年可能还不够。连续三五年，你几乎可以看到它独特的东西。但如果市场空间很大，有些企业做得很快，有些企业做得很慢。这种中间的差异就像一个基因的东西，如果大小对比，你会发现这个基因的东西，本质上是操作的差异。所以你看操作是什么？它能做什么？经营不能生产设备，经营也不能凭空创造收入。经营的存在是基于业务本身的存在。它依附于业务本身，没有业务就不会创造有价值的东西。它与业务密切相关。运营是通过调整资源分配来最大限度地提高业务运营效率。也就是说，运营后的业务可以生产得更快更多。那这个资源，怎么分？分到哪里去？每个分数是多少？要持续多久？一旦这个操作添加了清晰的数字，操作看起来就更专业了。这样做会不会变成系统化(科学)操作？是的，但只答对了一小半，其实这只是操作基础的一部分。既然是系统操作，那就是相互关联。它不是一条线，垂直的东西，它是网状的，系统结构的东西。系统化运营的前提是，企业要围绕核心商业模式构建系统化运营模式，不能动摇商业模式的核心环节。企业的商业模式是通过长期的尝试和长期的内部学习和培训来沉淀的。这是一个企业的基础，几乎不可动摇。在做系统操作之前，首先要花时间和精力去了解它的商业模式是什么样的。如果你弄清楚了，你可以知道堵在哪里，放在哪里。现在你可以开始建立业务线了。建线：渠道运营对应的业务，会有不同的业务线。小企业在早期阶段没有业务线的概念，只是简单地计算业务量和收入状况，在早期阶段不会关注所谓的业务渠道。当业务规模达到一定程度时，由于规模效应创造的价值逐渐增加，一条非常小的业务线也可以扩大更大的价值。此时，必须有渠道运营管理机制，以便继续挖掘渠道价值；定量判断渠道的投入产出比，定期监管渠道，确保收入最大化。所有业务线在建线前都需要评估其业务价值。事实上，这很容易做到。首先，这取决于企业以前是否重视它，企业现在做了多少，缺少什么，哪里有优化空间；二是看竞争或行业做得好，他们做了多少，每个人都有什么区别。第一个判断保管不会错，第二个参考标准，会少走很多弯路。目前，服务业正在运营，服务业是预付款的会员制。一开始，我基本上是按照互联网做的，但是完全互联网运营的思维在这里是不可能的。因为它的商业模式不是这样的，客户保留它不是因为你的其他产品，所以你仍然需要根据实际情况来判断业务是什么。当我开始朝着会员制的方向运作时，我发现很多事情都很容易做。最后，一切都围绕着企业关注的地方进行。顺便说一句，预付款的会员制最终将是一个业务周期。它最关键的两个指标:一个是客流(会员数)、一是现金收入(会员存款)。只要老客户不断转化会员，初始业务就很容易做到。然而，当会员积累到一定数值时，会员转化速度降低（服务能力决定上限），后续工作基本上取决于会员转化的高级会员/续费。这种要求业务平衡的工作将越来越精细。因为到了这个天花板，它的整体业务量肯定是稳定的。此时，增长开始依赖于消费频率的权衡、单次充值限额、单次消费（ARPU）、续费等情况。企业的核心业务不是一件简单的事情，这里就不拆开了。说到会员制，首先要计算会员年均消费贡献。建立以下所有业务渠道的投资是否值得做，都有很好的参考标准。在过去的一两年里，我们做了几条新的业务线。在每条业务线建立之初，3个月是一个周期。在施工线路之前，将进行初步测试，这种投资是尝试性的。例如，当我们开始做分销业务时，我们最初投资了1000元进行测试。当然，我们也建立了一些转型措施，针对分销业务客户，我们定向提供优惠券(优惠券金额需要一些努力)。一周的投放期 一个多月的回流期，然后开始测试自然回流。在整个周期之后，我们将监测两个转换指标：优惠券转换的二次回流率；自然回流率。测试期结束后，下半个月计算账户。当可承受的服务能力投资于业务时，我们首次损失的最终成本是多少，第二张优惠券返还客户的收入是多少（也可能是负的）、三次自然返回的客户是多少(一个客户三次返回基本上可以默认为转换会员的客户)。前两个成本加起来，后两个客流乘以会员年均消费。这个业务是否成立基本可以算清楚。如果这里算是正的，那就可以继续投资了。假如算是负的，也不要这么快结束。因为这里还有调动的空间，比如提高销售单价，增加优惠券金额，降低客流转化会员的门槛。然后进行一批测试，继续计算。直到这个转换可以是更大的正数。当然，这也取决于是否有更好的业务渠道和给出的试错空间。假如一条业务线有很大的价值，而且模型建得不好，那就不能提前放弃。在建线的时候，感觉很重要。当然，当你真的这样做的时候，你能感觉到好的业务线吗？综上所述，建立一条业务线。首先建立其业务模型，然后建立相应的模型转换路径，建立相应的转换路径数据指标监测点。开始测试期，验证测试期模型的生产比，然后根据数据反馈调整相关参数继续验证，直到业务模型达到标准，可以进行开放投资。这两年做了很多业务渠道建设。几乎所有这样的过程都是这样的。这里有几个小提示：建线初期，必须得到相关人员的支持。特别是在测试中移动他人的利益时，这种事情将很难做到；定期复盘是非常必要的，许多业务都结束了。其实基本情况没有重新审核。可惜这种消费；果断放弃不合适的业务线。假如一条业务线，做了大量的投入，做了各种调整都不能有所改善，就要尽快放弃。放弃并不意味着失败，而是尽快将资源配置调整到更好的业务中。在没有价值的业务线上做太多，团队压力很大。在建立业务线之初，研究成功案例的相关业务模型至关重要。经验证的业务一般具有很强的可复制性，稍加调整后即可应用。一条好的可应用业务线必须在市场上成功应用过多次（至少两次）。如果你关注这些公司，你会发现他们可以找到最新的、好的业务线——宝洁、联合利华、可口可乐Nike、Adidas、肯德基、麦当劳等。以上讨论了业务线的建设过程。业务渠道验证价值后，可以开始长期维护，所以可以找到相应的角色来做这件事。找变量：精细操作，那么如何判断这个人能把这件事做好坏呢？可建立相应的自变量参数(变量)，不断提高其产出价值。与自变量参数相对应的是其因变量参数，即可创造的业务价值的变化值。由于内部的变量参数，我称之为“北极星参数”。一条业务线现在正在进行精细化操作。自变量参数ta在业务线交付给相应的人后，可以随意调整。没关系，ta可以投入更多的钱，或者调整内容。最后，你是否比北极星参数的同比例更高。做高也就是说，业务线是增长型的，相当于同比例的值只能是稳定型的(但业务做高也是好情况)、但如果做得低，可能是人做不到，也可能是相关业务线做不到。根据业务线找到这个参数变量。例如，当我们做广告业务时，有点击率、二次按钮点击率等（视频质量/AD标语/图形内容等），但对于转换成员来说，这些都是自变量。最后，我关注的北极星参数是你的广告做了多少个电话表。北极星参数必须与核心业务最相关。业务线逐一建成后，所有业务线都指向企业的核心业务。我所做的是它的会员系统（互联网上有多少人下载了应用程序？、日活/月活多少？内部是会员制，外部是业务线。每条业务线都有自己的北极星指标，对业务增长有很大的帮助，形成了企业的运营体系。设定目标-寻找策略。今年的总收入是多少？总客流是多少？你可以通过这个系统来预测每条业务线会贡献多少。这样，对应可变业务渠道的投资就会出来。这样设定的总目标，相应的业务线就可以给出相应的策略。很明显，业务增长是所有公司都必须做的事情。找到相应的业务线可以改变的空间。今年计划在哪里增长，增加对相应业务的投资。当然，业务线有一个生命周期。当其生产比不一致时，应及时更新或更换。谷歌今年发布的关于搜索广告量的预警非常发人深省。总之，以前建立的东西可能不会慢慢建立起来。投资越多，损失就越大。之前读《IPD:本书《华为研发之道(华为核心竞争力)》讲的是产品/项目的研发管理，其思路也可以应用到渠道管理中。阅读谷歌的《重新定义公司》非常有启发性。企业的系统经营需要规模效应。规模越大，系统经营产生的价值就越大。大型企业资源丰富，有足够的可调配空间。通过更合理的资源分配，提高业务效率，对业务产生更大的影响。当然，这并不意味着系统运营对小企业没有意义。良好的运营体系是支持企业业务持续增长的关键。对于参与运营的人来说，我想说的是，运营本身就是在已建立的业务基础上提高运营效率的工作。因为它与业务密切相关，所以操作分化了很多工作。特别是很多需要执行的事情，都被细分为一个操作角色。但我认为如果你做运营，你不能只关注你手中的一点工作，而应该考虑你所做的业务线为公司提供了什么价值，这样你就可以为这个价值做更多的事情。当我参加18年的运营会议时，我感到非常惊讶。事实上，互联网产品/设计阶段完成后，进入业务深度培育阶段。这个时候一定是运营的主力军，但是参加会后发现和谈的事情都很肤浅，可以解释为什么运营的进入门槛低，大家还是原来的想法。当然，如果纯粹偏执行就够了。如果你只写一篇文章，你会觉得你可以做新媒体运营，但你会建立几个群体，这就叫做社区运营，这还有很长的路要走。公司总是判断他们所做的事情是否能创造商业价值。如果只是简单的做线，对企业来说毫无意义，对个人成长过于有限。而且有些工作以后会越来越没有市场。比如只写微信官方账号文章，太多人会写。值多少钱？但是，如果你知道如何操作这条线，做好微信官方账号建设、粉丝增长、粉丝运维、微信官方账号商城建设等工作，最终可以转化粉丝，贡献大量收入，甚至需要几个人帮你做执行的事情，我觉得这样才能说你做的有价值。对企业而言，当业务达到一定程度时，需要建立清晰的运营体系。只有这样，我们才能确保投资成本做正确的事情。当然，做正确的事情并不意味着只做正确的事情而不创新。适度消耗试错创新的东西也很重要。(但遗憾的是，经历了大企业之后就能发现。在大企业中，创新的东西很难产生正确的环境影响。因为一大群人可以用正确的方式帮你算账，最后发现你根本做不到。操作是惯性的。）这篇文章，很多东西都是提炼出来的思路，也是我做很多工作的基础，我个人认为这些内容更有意义。我认为如果我只写我所做的案例，它将更有参考价值。但这一定是短期的，市场变化太快了。现在去看，去年还有很多公司忍不住砸钱做电梯厢广告，今年就没那么热了。所以，一招鲜没用。当然，我只是说现在没用了，以前价值挺大的。因此，运营是根据市场需求不断变化的，思维时间会更长。毕竟你看，就营销而言，从小霸王到步步高，再到oppo、vivo，段永平前辈都很成功，我觉得他的想法是最重要的。根据市场需要做电视广告或互联网广告。写这个东西的时候，我也做了很多可以拿出来的事情。但与此同时，我也有很多困惑，困惑有时发现你只能做这么多，发现有些事情不能解决，我自己也找不到好的答案。我相信所有的问题都有合理的答案，一定有更好的方法或想法。显然，我还有很多缺点，没有让事情发展得更好。我想问问你在阅读这篇文章时发现了什么问题？我写这篇文章只是为了吸引玉石。我希望你读完后能给我你的建议。缺点也希望得到专家的指导，帮助我完善这些内容。这篇文章也是基于上一篇文章中对操作部分的补充，我会继续完成。我想写下一篇关于互联网应用于传统企业的文章，期待我们一起讨论。 

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