如何判断眼前的机会是否真正属于自己呢？

现在，我们可以将注意力从外部客观环境转移到自己的条件上。为了回答这个问题，我们仍然可以将这个问题分为以下两个小问题：你能满足多少用户？您能满足的用户数量是否符合您的个人目标或业务目标？当我们直面内心地回答这两个问题时，最初的问题就很容易解决了。你能满足多少用户？众所周知，产品一般可分为单向供给侧和多向供给侧两类。单一供给侧产品：指只有买卖双方的产品，常见的是服务型或功能型产品。在制作单一供给侧产品时，我们需要考虑以下维度：1。是否有能力交付资源？由于单向供给侧产品的核心价值通常不在于产品本身，而在于企业向用户交付资源的过程。如果公司不能稳定地将所需的商品或服务交付给用户，即使产品的功能水平设计得很好，对用户也毫无价值。在发布第一款手机T1后，我们熟悉的锤子技术受到了广泛的好评。然而，由于工业设计的复杂性太高，团队无法处理大规模生产，手机无法交付给用户，错过了手机销售的黄金时期，耗尽了用户的耐心，最终以失败告终。2.有足够的市场人才吗？单向供给侧产品的利益较少，必须建立自己强大的市场和运营团队。许多技术人才创业失败的原因是团队缺乏市场经验，导致许多好产品在进入公众视线之前*。真遗憾。“酒不怕巷子深”的时代已经一去不复返，主动出击的人才能赢得市场。3.与竞争对手相比，我们之间是否存在着不可逾越的差距？机会与想抓住机会的人之间总是存在着“僧多粥少”的不平衡矛盾。当我们看到一个机会时，我们经常摩拳擦掌，但我们不知道竞争对手已经挤满了同一条轨道。那么，与竞争对手相比，对方有什么不可逾越的鸿沟呢？资本资源、政府资源、人才资源等都可以成为我们的鸿沟。许多人在创业失败后非常沮丧。显然，他们提供的服务和人才储备不亚于竞争对手，营销也到位。为什么他们最终没有击败竞争对手？回顾过去，我发现我的竞争对手是当地所谓的“地头蛇”，所以我非常生气，认为世界是不公平的。众所周知，所谓的“地头蛇”是竞争对手的“不公平优势”，是他们的护城河，是你无法逾越的鸿沟。多向供给侧产品多向供给侧产品：指产品交易过程中的不止一个角色，多为平台产品。由于多向供给侧产品涉及的利益相关者众多，与单向供给侧产品相比，关系更加复杂，难度更大，风险更大。我们还需要认真思考以下问题:1。有能力打通多方关系吗？多向供给侧产品的利益非常复杂。有时，为了实现一个业务目标，可能涉及多个产业链，平台的“匹配”能力尤为重要。例如，美团外卖的业务目标是快速响应用户需求，将用户和商家与配送兄弟联系起来，以最有效的方式匹配双方的利益。虽然一个小的外卖业务，但要做好这个业务的用户体验，用户必须在平台上有足够的选择，并提供足够高效的分销。因此，美团需要在平台上接入大量供应商，并招募更多的配送人员进行培训。显然，打通这种多方关系需要很强的能力，如果打通了，这种关系链就有可能成为我们的“不公平优势”。另一方面，如果没有很好的开放，业务可能会隐藏危机，甚至根本无法完成业务流程闭环。2.能否保证多方提供的资源或服务的合法安全？一旦涉及到更多的业务方，不可避免地会带来人员“混合”的情况，提高管理难度，特别是对于平台产品，业务方的错误可能会给整个平台带来损失，使平台上的其他业务方无辜参与。滴滴搭便车曾是共享经济领域的代表性产品。它降低了车主的汽车成本，提高了乘客的出行效率。自推出以来，它一直很受欢迎。但由于多次发生安全事故，特别是严重的生命安全事故，经过多次整改后仍被迫离线。造成这类问题的原因无非是业务方的短期利益与平台的长期利益之间的矛盾。业务便利可能有利于自身，伤害平台。作为平台方，一方面要不断教育平台业务方的价值观，努力保证业务方的价值观始终附着在平台的长期利益上。另一方面，需要制定严格的规范和处罚制度，使业务方无空可钻，尽量减少负面事件的可能性。3.能否协调各方利益？协调各方利益，即构建和谐平台生态系统的过程，是以平台为主的多向供给侧产品。生态系统要想持续发展，必须有很多角色。角色之间利益分配不均，必然导致两极分化，马太效应出现在平台上。对于弱者来说，他们可能会失望地离开这个平台，因为他们的利润被过度压制；对于强者来说，可能会导致强者合并，形成垄断效应，最终吞噬整个平台。是否有智慧分配各方的利益，调整各种角色之间的关系，如何保持各种角色的数量处于平衡稳定的状态，极大地考验了生态构建者的智慧。在分析了两种产品需要考虑的问题维度后，我们应该检查我们自己和我们的团队：我们能满足多少用户？是为了满足一个区域的用户？还是要做全国产品？甚至为全球用户解决问题？在确定了服务范围后，我们必须与自己和团队达成协议。我们能满足的用户数量符合个人目标还是商业目标？如果暂时不能，需要调整目标，修改方向，还是加大努力弥补现有的不足？如果能力与我们的野心相匹配，恭喜我们，我们可以进入用户研究环节。 

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