如何发现成为下一个“拼多多”的机会？

本文不讨论下沉的具体游戏玩法，不讨论社交电子商务和洗脑营销背后的技术，只介绍品多多在红海电子商务市场崛起的背景和机制，以及相关的理论支持。回顾2015年9月的发展历程，拼多多微信官方账号正式上线，平台以拼单模式迅速覆盖全品类商品，两周内粉丝数百万。巨头淘宝当时在做什么？2015年6月，淘宝上线社区出现了“淘友”和社区摇一摇，还优化了具有成本效益的商品详细信息页面；7月优化了商品共享功能；8月优化了收藏夹、图片搜索和密码；9月支持天猫和淘宝商品合并结算；10月优化评论功能，开始双11预热；11月至1月通过新年节、红包战、礼品、野兽等活动继续创造新的游戏玩法。淘宝似乎在继续优化用户体验的同时，按照自己的节奏稳步发展，同时开展各种促销活动，促进GMV增长，以及社区和内容业务的尝试性发展。2016年9月，拼多多用户总数超过1亿，单月GMV超过1亿元。2016年9月，拼多多用户总数超过1亿，单月GMV超过1亿元。2017年9月，拼多多成立两年，平台用户数达到2亿。2018年7月26日，拼多多与上海、纽约同时敲钟，正式登陆纳斯达克交易市场。两年多来，拼多多成功地从微信公众号上市，速度独特。回到2015年，为什么拼多多认为“下沉”市场能有所作为？2、理论基础1。不可避免的“东北角吸引力”淘宝从服装等非标产品开始。它花了几年时间摆脱了“质量差”、“骗子多”等诅咒。后来，它一直致力于追求服务升级。通过支付宝、物流系统、天猫（前身淘宝商城）等一系列手段，力争在高端市场占据市场地位；京东从3C商品开始，自建物流，生来就有金钥匙，直接站在“鄙视链”的上游，并不断优化自己的配送、仓储、物流系统，努力为用户提供更好的服务。看看苹果等传统硬件行业的巨头，IBM、微软将投入更多的研发费用，为客户（用户）提供更好的服务，促进服务和需求的升级，获得更高的利润，为投资者赢得收入，追求更大的市场份额和更高的利润率。随着时间的推移，代表“性能更好”、“用户价值更高”、“利润率更高”的东北角市场似乎具有一定的磁力，吸引了各行各业的企业提供新的服务升级。随着时间的推移，代表“性能更好”、“用户价值更高”、“利润率更高”的东北角市场似乎具有一定的磁力，吸引了各行各业的企业推陈出新的服务升级。这使得企业在一次又一次的变化中站在前列，也为他们在重大变化之前错过机会奠定了基础。2.在市场早期，主流市场的用户将产品的核心性能作为选择的核心标准。对于电子商务来说，性能包括商品的质量、丰富性和服务属性。在这个阶段，用户与平台目标一致，共同促进了平台上优质商品数量和类别的增长，平台服务水平的增长和活动游戏玩法的丰富性。随着平台的发展，平台上每个人用户肖像价值的增长速度都超过了用户自身实际消费水平的增长速度。同时，平台上的商品数量、类别和服务质量可以满足用户的需求。此时，对于用户来说，这一重要属性可能成为第一优先属性。对于传统领域来说，这个第二属性一般是稳定的，而对于覆盖面广的电商用户来说，这个属性就是价格。还有另一个问题:为什么广大电商用户在拼多多之前没有逃脱？笔者认为，很大一部分原因是人们对购物的心理价格更有弹性。网上购物的第一步总是一个广泛的“购物指南”过程：它可能是搜索后的个性化推荐结果，小红皮书、抖音等第三方社区的草，李佳琪在直播中的推荐，或微信群中的折扣券。导购这一步的存在，说明人们对选品的迷茫和“不专业”。一件毛衣，用户对它的心理价格可能是100元，一件新潮牌毛衣可能是150元。由于购物收入难以量化，人们对许多商品（特别是非标准产品）的心理定价有很大的上下限。在数据和算法驱动的平台规则下，这将促进用户的客户单价越来越高，并为平台带来更高的收入。但是“没有比较就没有伤害”，当比较出现时，理性的人会重新衡量自己的选择。如何选择淘宝25包纸巾和拼多多15包纸巾？不同的人会做出不同的选择，但可以肯定的是，检索后全屏的低价会是很大一部分用户的“ahamoment这将使他们重新衡量自己的消费观，重新选择消费方式。(从这个角度来看，拼多多的百亿补贴还不够聪明——大部分都是达人和羊毛党。假如做一个“随意购买一件日用品即可享受百亿补贴”的限制，用户的转化率应该会更好看一些)。3.在《创新者困境》一书中，克里斯坦森定义了两种技术变革——连续技术变革和破坏性技术变革。连续技术变革是指逐步突破新技术取代原技术，也是成熟企业擅长引领的变革，可能是电子商务行业的新营销游戏；破坏性技术变革一般不涉及特别复杂的技术变革，但其产品结构将比以前的产品简单。它不能为主流市场的客户提供更好的产品。只有在远离主流市场的新兴市场，客户才会*它的某些属性——对于拼多多来说，质量差，价格优惠。成熟企业往往能够敏感地认识到那些持续的技术变革，并积极推动其产品改革，但该组织的能力也使成熟企业在面临破坏性变革时变得缓慢。3、成熟企业应对破坏性变革的劣势及解决方案1.受限企业的能力是指其资源、流程和价值观。资源包括人力、物力和财力，其中好的人力资源是最重要的——但优秀的人才只是企业能力中没有绝对影响的一部分；过程是指人们在将企业资源转化为更有价值的产品或服务时采取的互动、协调、沟通和决策模式；价值观是企业在确定决策优先级时遵循的标准。后两者从根本上决定了企业的能力。从长远来看，企业的价值观将反映其成本结构和商业模式。如果企业的管理成本结构决定了企业必须实现40%毛利率的经营理念，企业自然会形成决策规则——鼓励中层管理者扼杀那些无法实现相应毛利率的经营假设，这也意味着这些机构无法成功实施低端市场的商业化项目。想象一下，作为企业的中层管理者，一个是一种新的营销方式，有一个清晰的市场受众，另一个是降级服务，以满足不确定的实际需求总市场。他会如何选择？与此同时，另一家成本结构(价值观)完全不同的企业可能会促进同类项目的成功。2.用户和市场创造有限/发现新市场最大的困难是你很难通过市场研究确定具体的市场水平，这更多地依赖于创始人的洞察力和积极的尝试和错误来不断探索和纠正。新市场的早期阶段总是微不足道的。对于成熟企业来说，这个小规模不值得为准备、试错付出大量资源；相反，成熟企业会更*主流市场最多的用户。当然，我们不必指望主流市场的用户在回答“你愿意以更低的价格换取更差的服务吗”等问题时给出意想不到的答案。3.为了避免这种情况，成熟企业可以采取的方案是建立一个独立的分支机构，不受企业原有流程和价值网络的限制——独立的业务部门和独立的公司。新的分支应该足够独立，不受企业主流业务和资源竞争的干扰；简化新市场的积极反馈，培养正确的失败态度，人们必须精益创业，保留必要的资金，一次又一次地尝试，直到找到正确的市场和力量方向（这也是跨越差距的观点）；最后，新机构不应该拥有太多的资产，这将给员工带来来自母公司的压力——只要保持正确的创业方向。 

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