产品原则是一个评判尺度，是运营取舍的判断标准

团队从0到1构建新产品的重要性是不言而喻的。事实上，对于产品经理来说，团队决定其高度是产品成功的重要因素，但不足以让整个产品走得更远。回顾平台产品的整个过程，聪明的方法是在项目开始前明确一些基本原则，避免项目过程中不必要的纠纷，更重要的是，产品原则决定了产品的未来。“产品原则是产品开发的潜在标尺，指导着产品开发的方向，代表着产品定位和运营的逻辑。它不仅是UI或交互层面的细节，还涉及到整个产品从市场定位、产品结构到运营策略的一系列问题。例如，微信是否应该标记为“已读”似乎是一个功能，其背后的逻辑是发送者的视角还是读者的视角。产品原则，就像设定一个判断尺度，有效地将判断标准定义为选择。一般来说，产品原则可以从8个维度入手。MVP原则是指通过提供最小化可行产品获取用户反馈，并在最小化可行产品上持续快速迭代，直到产品达到相对稳定的阶段。MVP背后的核心原则是降低时间成本。这一原则的根本目的是快速验证需求，而不是纠结于某一点的用户界面和视觉问题（在产品的某些阶段，这些问题根本不值得一提），其起点是避免团队消耗不必要的成本来开发错误的产品功能。但MVP往往误入歧途，只*它的小，而忽略它是否真的符合市场需求。“你应该从你的想法和价值定位开始，找到真正的方向（truenorth）。当然，你需要迭代，模型优化，在市场上测试，但你不能迷失方向，你的视野，你的故事。也就是说，新产品的开发过程必须经过三个进步过程：用户问题和解决方案匹配产品和市场匹配规模扩张，我们可以发现许多产品在前两个阶段之前开始规模扩张，往往国内不了解国际化，金融业没有得到，开始考虑制造业，产品没有发布考虑10亿市场订单。然后，鸡飞狗跳，最终达不到既定目标。二、简约原则“大道至简”，是一种基于人文哲学的美，乔布斯说：“一旦做到了简洁，你就会无所不能。“这种简单不是简单的减法，更不用说直接降低功能了。它是贯穿产品、组织和企业战略的系统化。具体体现在三个方面：1。专注于对“好产品不是解决所有问题的产品”的深刻理解。整个团队可以专注于做一些事情，而不是做任何事情，想做任何事情，敢于接受任何需求，赢得任何客户。乔布斯果断地削减了90%的业务线，只专注于几种产品，这些产品非常成功。2.简单通俗地说，就是把所有的内部逻辑都复杂化，把用户的操作体验简化到极致。这是一件非常困难的事情，真的需要“敲门”才能做到，这将带来矛盾，过度敲门细节将导致成本上升，与市场脱节，或错过机会。因此，简单的原则首先是基于MVP。我们必须使整个产品与市场相匹配，而不是盲目简化。3.在不完美的新产品开发过程中，追求完美是禁忌，其后果是成本的叠加和机会的错失。如果团队有一个想法，“必须等到“产品”能够销售，然后才能尴尬地在公众面前展示”，这个产品可能永远不会达到“销售”的水平。例如，第一代iPhone甚至没有最基本的“复制粘贴”功能，但并没有影响其成功。在产品开发过程中，我们必须找出必要的功能，它起着决定性的作用，有些可能属于蛋糕上的糖霜功能，可以根据市场反馈进行迭代。记住，不要把你的产品困在办公室里，否则它永远不会出去。任何伟大的产品和职业生涯都不是一开始就做得很好，而是通过不断的尝试和错误、纠正和迭代逐渐形成的。因此，我们可以看到，“简洁原则”不仅是组织战略层面的高度*，也是产品维度的细节体验。此外，整个团队的沟通机制也需要简化。这种“简化”的交流取决于整个团队在成立之初形成的文化。这就是为什么我讨论了产品经理在整个复盘过程中的角色和责任，以及如何建立团队能力的根本原因。三、核心体验按照习惯性的概念，任何人买东西都应该希望价格满意，功能多，使用能力强，也就是花最少的钱，做最好的事情。然而，在现实生活场景中，这一概念已经过时，用户的注意力已经从强调产品的广度转变为深度，即更高质量的生活。这意味着我们应该首先在核心点做得足够好，然后想做更多的事情。如果用户在一点深入之前就开始了另一个方向，用户不仅无法完成核心任务，而且还分散了他们的注意力。因此，团队努力做了很多事情，但用户没有那么买。过多的功能(产品)会让用户迷路，也会让团队面临不必要的压力挑战。一个奇怪的现象是，当产品的市场反馈不好时，“产品经理”似乎很容易通过延长功能和产品线来弥补用户和订单的不足。我们需要警惕的是，用户不喜欢我们的产品。在大多数情况下，这并不是因为产品功能不足。一定要保持克制。只有在一个功能做得好的前提下，才能延伸其他功能，这个延伸不会影响用户使用核心功能。这个可以参考微信的做法。切断不完整的功能，将团队的重点放在如何解决用户的核心痛点上，帮助用户*他们想要实现的目标，并找到完全满足优先级最高用户需求的解决方案。第四，数据导向我们需要全体员工的数据意识来降低错误的概率。在过去，由于我们的过度解读和理解不足，数据往往会偏离事实。我们需要数据，但不要迷恋数据。有时数据越多越好。虽然数据的可靠性通常大于用户的反馈和我们的经验和想法，但这不应该成为我们痴迷于数据的借口。除非你有足够的权威，否则很难达成共识。也许正是因为这些原因，数据在现实中往往成为产品开发的坑。在某些链接中，数据被认为是隐藏或修改的机密。在某些情况下，由于缺乏对数据的意识，他们被忽视，甚至不知道如何使用数据，或者只*表面，或者感觉远离自己。最可笑的是，只知道如何把自己的感受带到PK数据中，却经常深入干预产品的发展路径。5、统一需求的原则很简单，即统一需求出入口，不要让需求满天飞。它包括需求的优先处理和风险分析，也会带来产品质量和团队效率低下的问题。这也包括需求必须评估的基本要求。不要随意修改或玩耍。整个团队应该有全体员工的质量意识、自主性和责任感。在实际操作过程中，“统一需求原则”是解决产品变更的利器。基本思路是在一定的时间点冻结需求，而不是无休止地改变需求。不要为了追求一些“结果”而强行改变计划，打乱整个团队的节奏，尤其是从零开始的产品。这种变化往往得不偿失，市场和用户可能不会因为我们想象中的“功能”而突然成为爱你的产品。这一原则与MVP原则是一脉相承的，目的是快速试错，找到正确的方向，而不是似是而非。六、系统效应新产品开发过程中的“系统效应”问题，不仅是指产品设计和技术选择的系统性，也是指围绕产品构思售前、售中、售后全环节的问题。后者强调，开发管理和产品管理对产品成败的影响远大于前者。最典型的例子是：产品开发与市场、销售脱轨，各自管理，如：软件开发到一半突然发现特性硬件本身不支持，这种情况很常见。其基本原因是某些部分没有得到足够的重视，或者产品的开发过程被视为某些部门，缺乏系统的整体管理路径。后来，我将重点介绍如何在开发新产品的过程中避免这种现象。七、关于“风险”的风险意识，我不知道应该用什么词来更接近描述这个原则。许多人害怕风险，认为风险是失控的，所有这种想法的行为都是为了规避和控制风险。另一方面，“风险”是不确定性，这意味着无限的可能性。一切都是一种“到时候再说”的心态——俗话说“顾头不顾毛”。当组织中的产品需要跨越多个部门的合作时，这种思维的后果会非常严重，尤其是硬件等周期性长的产品。一旦上游部门只关心自己的事情，很容易给下游环节带来很多额外的工作和不可控的因素，最终导致产品失败。因此，风险包括业务、技术、质量和团队的“不确定性”。即使是一些产品，也会涉及到一些人文、社会风险，都需要及时找到解决办法。不同的产品，不同的团队和管理风格，应对风险的方式会有很大的不同。作为产品经理，首先要了解组织风格，尽快识别风险，提出预警，帮助和促进风险应对方案的落实。8、当团队规模达到一定水平时，最明显的问题是效率低下。例如，制定一些基本的会议规则和电子邮件规范将有助于提高团队的效率。以邮件管理为例：当您的项目周期超过3个月时，具有统一识别的邮件标题规范可以提高效率。在我看来，确定产品开发管理的“基本规范”是产品成功的基础。

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