如何通过创造价值去驱动产品或业务？

乍一看，商业思维这个词看起来很高，但确实很大。商业思维可以应用于各种宏观微观商业模式。但我们的目的是让商业思维成为活动运作中真正可用的能力项，所以我们对这部分要解释的商业思维的定义做了一些边界设置。——基于商业思维的本质：创造价值。我们将讨论如何通过创造价值来驱动产品/业务。通过创造价值驱动产品/业务运营是一种与体验驱动(即产品思维)完全不同的模式，也是大多数互联网从业者很少接触到的(电子商务)&广告业务接触可能更多)，可以综合利用价值驱动和体验驱动来帮助你规划一种商业形式，这将大大拓展你的想法(例如，你可以计划类似的广告费用转移到用户成本的模式)。同时，我们也可以朝着我们的核心目标发展：让一个商业叫好。回顾产品思维和商业思维模式的概念：体验驱动（产品思维）：用户如何使用方便、有趣、解决某些问题和需求？价值驱动(商业思维)：如何为用户/客户创造价值和交换价值？那么用户/客户分类如何为用户创造和交换价值呢？价值属性随着用户属性的变化而变化。为了讨论如何创建和交换价值，我们需要对用户/客户进行分类：C用户：个人用户。业余用户：是最普通的个人用户，看新闻、买东西、薅羊毛、刷视频的普通人。人才用户:依靠一些内容平台生存的内容制作人往往以创造内容换取价值。B用户:任何非个人用户，如机构/商家/团体。专业经理B用户:一般是大企业/机构的业务负责人/对接人。他们不在乎公司的业绩，主要在乎领导的认可。商人B用户:一般是小企业/个人店铺的直接负责人或者老板本人。整个虚拟对他们来说从来没有用过，他们只想赚钱。一般来说，互联网的各种业务形式基本上都面临着以上四种用户类型，代表着四种完全不同的价值需求。我们对这四个角色的价值创造和交换的理解和研究，可以帮助你真正有效地将商业思维应用到商业规划中。当然，这只是商业思维最基本的入门，感兴趣的人可以根据这一原则进行深入研究。C用户-普通用户的价值面对普通用户，商业思维和产品思维主导用户价值有一些交叉和模糊的区域，为了便于理解和澄清另一种思维模式，我们相对粗糙的定义商业思维的价值在于“创造”，不同于产品思维的“满意度”。怎样理解？用户有购物需求，打造电商购物产品属于“满足”需求。在满足购物需求后，我们让用户分享商品，我们通过用户分享的订单给予一定的分享，这“创造”了额外的赚钱价值，可以交换用户社交关系链曝光的价值。当然，没有明确的区别。用户购物本身也是一种商业行为。商品的品牌溢价和促销手段（购买三减一）也可分为价值创造的范畴。然而，这并不重要。我们需要理解的关键是创造价值的思维模式。常见的普通用户价值可以额外创造：赚钱、省钱、炫耀、情感共鸣等不属于用户刚性需求（购物、变得美丽、解决问题）。您可以替换的常见用户价值：额外的成本支付、用户的个人关系链（独立推广）、用户时间、内容创建等。在业余用户部分，商业思维提供了完全不同的业务规划模式：不考虑用户的需求，然后有针对性地规划产品。相反，首先考虑你想要交换的用户价值是什么，然后考虑你如何创造额外的价值来有效地替换用户价值。在这种思维模式下，我们不优先考虑经验和运营的业务形式。用户支付成本是核心考虑因素。成本低于价值的业务模式有效，否则无效。这种思维方式也解释了:为什么很多体验好的产品没有用户愿意使用？目前，业内一些新兴的社交产品比微信有更好的体验，但社交产品创造的额外价值并不大于用户关系链迁移的成本（想要交换的价值）。然而，一些价值巨大但体验不佳的产品用户仍然愿意一次又一次地尝试成功通过佣金50%的产品，无论操作多么复杂，用户都愿意学习和使用它们。当然，通过成本-价值模式来思考和规划业务模式并不妨碍我们同时改善产品体验，从而帮助用户进一步降低运营成本。商业思维是业务中典型的应用场景。基于明确的用户价值交换业务目的，我们建立了价值交换过程，以找到合适的业务模式。例如，我们希望用户能够主动分享（这个过程通常是基于满足用户基本需求的状态，例如，电子商务网站用户已经完成了购物，但我们仍然希望挤压用户的额外价值），以贡献他们的社会关系链的价值。首先，我们需要考虑的是：用户分享的成本是多少？——与朋友圈分享后的个人形象影响，思考和检索合适的分享对象的成本，以及分享行动的运营成本（通过体验优化可以大大降低）。那么，基于业务特点，我们能为用户提供什么样的交换价值呢？——额外的现金激励可以与商家分担成本吗？基于稀缺或高价产品的炫耀内容？还是商品本身的情感属性？清楚地定义这个特定的价值是什么。然后对比一下你创造的额外价值是否大于综合成本。当然，这种比较不是一个绝对的数学比较过程，而是混合了许多主观因素。因此，一定程度的用户研究或简单的自我洞察可以帮助你得出有效的结论。如果价值不大于成本，那么这项业务就不成立。事实上，这种思维模式的逻辑是显而易见的，但往往被忽视。因此，创建了许多共享10元全额折扣优惠券的计划，没有人认为10元全额折扣优惠券的价值实际上远低于我与朋友分享的成本。考虑上述过程是否提供了全新的思路。帮助你的不仅仅是简单地思考“我想让用户做什么，所以计划一个产品来引导用户是理所当然的”，而是真正考虑业务是否建立的基础，然后冷静地优化体验。始终保持“成本-价值交换”的思维模式，不仅可以帮助你创造一种有效的价值交换业务形式，还可以创造一个非常有用的场景。基于明确的用户需求，我们分析了价值交换过程，以找到业务的关键点。让我们以电子商务业务场景为例：在电子商务场景中，用户支付的最大成本是金钱，而购物运营的成本实际上并不优先。在价值交换过程中，用户最优先的价值是：“买你想要的东西”和“足够划算”。因此，电子商务业务的重点必须是提供更丰富的商品库和更优惠的价格，这可以大大提高价值的含金量。优化购物操作体验，页面移动线逻辑是其次，可以在一定程度上降低用户成本，但不能解决价值不足的问题。这也解释了为什么一个创造了许多优秀产品（传统产品主要面临的用户成本确实是运营成本，价值相对单一和清晰，如电子邮件）的大型工厂投入了大量的努力来完善产品体验，但最终在电子商务战场上失败了？擅长价值交换的电子商务工厂在社交产品上投入了大量的推广资源和利益诱导（用户的主要价值是社交网络，成本是难以独立完成的关系链迁移），无法留住用户。你看，每个人都在谈论基因的本质。事实上，本质并不复杂。当然，大工厂的成败不仅取决于思维的差异，还取决于历史上积累的资源类型和用户的思维，这也是基因的一部分。我们不需要那么担心，学会用这个新的想法来帮助自己在业务规划中抓住真正的焦点。C用户-人才用户的价值首先明确我们讨论的人才用户，不是普通用户愿意分享和创建低质量的内容（当然，高质量但不常见），但以内容制作为职业，创造真正的专业有价值的内容，可以构成你的平台的核心竞争力。与普通用户不同，我们希望替换的人才用户价值相对较高。该平台依靠这些人才用户不断提供符合平台导向的高质量内容，内容制作成本高，需要更大的价值来替换。人才用户的共同价值需求：实现、曝光、独特的内容制作能力、有效的粉丝互动和管理能力。内容制作成本是达人用户需要付诸的成本。基于创造价值大于成本的逻辑，我们可以从几个方面(增加提供的价值)创造优秀的面对面用户业务：提供足够的价值实现能力：专业人才经常生存，与普通用户相同的佣金价值只能作为额外的补充价值，不能达到人才的标准。因此，如果你的业务想依靠实现价值来让人才自发留下来，那么你需要考虑的核心问题和你需要找到的案例是：是否有人才能在你的平台上赚钱来养活自己。当然，如果没有内容独家协议的限制，人才可以依靠多个平台生存，对你的要求就不会那么高，但实现的价值必须是生存水平（数千元），而不是福利水平（数百元甚至以下）。如果你不能达到这个标准，你的业务逻辑就不会成立。提供足够的曝光水平：当然，这与您的用户规模和流量分配机制有关。需要考虑的问题是：您的曝光是否有效？您的专家用户能否有效地将曝光转化为关系密切的粉丝，或个人品牌认知用户？这个目的没有达到，只是粗暴曝光是没有用的(比如很多内容平台会向我要稿子，有些平台只会放作者的名字，不愿意曝光作者的个人微信官方账号，所以我非常抗拒为他们提供稿子)。许多冷启动业务都面临着内容量级和用户量级循环驱动增长的问题。在这种逻辑下，一定程度的内容补贴是一种常见的手段。但不能偏离的是，你的激励应该是用户的循环。要求仍然是激活的内容必须对用户有价值，而不仅仅是数字，人才的补贴规模也应该达到生存水平。提供独特的内容生产能力（生产材料）：或者说，产品层面的价值，如独特有效的粉丝互动管理能力，也是一种方法。但说实话，国内互联网KOL产业的发展多年来已成定局。大型MCN机构垄断了大流量和真正的专业内容制作人，平台迁移成本极低；大流量主要产品能力的剽窃门槛不高。因此，除非你能纯粹全面地培养素人成为人才，否则这种手段可能只是作为补充。如果你真的想利用人才的价值，你仍然需要回到上述两点。降低创作成本：如果你的产品不足以让一个人才在这里养活自己，那么你可能很难获得独家内容。为了让人才愿意在一定程度上搬迁内容或定制创作，唯一的办法就是尽量降低内容制作的成本——快速搬迁、极低门槛的排版能力、与行业一般规则一致的产品形式等。接下来，让我们来看看面对B客户的另一个完全不同的领域。与C客户相比，B客户的目的更明确，愿意投入更多的成本来交换更大的价值。在B领域，商业思维的主导地位更加明确。价值的创造和交换已经成为唯一的话题，除非你提供的价值本身就是产品体验（例如，一些企业服务工具），否则产品体验的作用很小。B客户-商人的价值应该理解商人B的价值需求。首先，从个人经历的故事开始：它曾经牵头于一个为B商家提供服务的工具平台，以及商家支付费用、使用工具和流量的集成服务。在工具平台建设的早期阶段，我们规划了以产品为导向的思维，重点关注工具的各种功能、平台使用体验、平台流量等价值贡献，设置了工具平台的点击率、跳转率、转换率等关键评价指标，在这些方向下不断优化工具平台。然后，我们召开了第一次商务推广会议，准备了精美的PPT，详细介绍了工具平台的各种先进能力、复杂的逻辑和优秀的体验。它的华丽首先感动了我们自己。但现场反应平平，几乎所有商家都在玩手机，似乎对我们精彩的演讲一点兴趣都没有。会后，我们找到了几家高级企业咨询原因，其中一个关键点播对我们产生了至关重要的影响：“我们只是想知道我们是否能在这里赚钱，投资多少回报，流量成本，以及它是否比其他平台有优势。其他人真的不在乎。“这句话真的引起了我们关于“什么是商业化？”“什么叫生意？”的思考。面对真正想和你做生意的企业，所有正式的虚无都没有意义，只有唯一关键的话题：赚钱（当然，不同的商业模式有其他核心价值，如客户获取，但逻辑可以应用）。回去后，我们迅速调整了整个业务的导向，削弱了所有关于体验的评估指标——点击率和转化率（原因是该产品还涉及C端用户体验），并将所有涉及投入产出、能否赚钱的指标—流量成本、新成本和成本的投入产出比作为指导所有工作方向的主要评估方向。到目前为止，该产品开始在市场上真正爆发。每次讲座结束后（我们只强调新讲座的投入产出效果），开放配额被抢走。以上故事是我对与商人B合作的商业思维理解：剥离商业领域的各种复杂规则和概念，利用商人B的投资，实际上是在与他们做生意。能否帮助他们赚钱是唯一需要考虑的问题。在真实的投入产出效果下，任何包装、夸张、虚无的内容都没有意义。B客户-职业经理人

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