清晰自己当下阶段的运营，该如何做

如果运气足够好，我们创业的生命周期可以经历三个阶段，即创业、成长和成熟。每个阶段有两个操作重点，一个必要的能力，共六个操作重点，三个必要的能力，我们经常听到客户第一、员工第一、股东第一管理价值主张是不同阶段的不同重点，每个阶段也有不同的融资目标或目的，然后作者试图解构这些阶段的运营重点、必要的能力和融资目的，希望帮助您明确当前阶段的运营。创业阶段，产品创业公司的代表是产品的形成。创始人用自己的想法与市场需求联系起来，然后形成产品来解决用户的问题。解决的问题越大，产品价值就越高，所以产品最好解决用户的“痛点”。如果这个想法不切实际，对客户的价值很小，或者有其他缺陷，产品就会死亡。超过80%的企业家将在这个阶段死亡，其中大学生的创业失败率超过95%。可以想象，这一阶段的残酷和困难。早期客户公司的核心是客户或用户。对于公司来说，产品有两层价值。一是使用价值。客户使用产品的效率高于不使用产品；二是交换价值，客户愿意为使用产品付出代价。创新公司可调用资源有限，通过产品创新提供差异化服务，开拓市场，创新主要体现在以下三个维度；产品竞争力，可参考波特五力模型。在这个时候，资源配置能力是由市场驱动的，所以我们应该把钱投入到最重要的地方。差异化能力，为客户提供服务价值和团队效率。融资目标初始阶段的融资是创业融资，也就是我们常说的天使轮，主要用于研发产品的投资。现阶段的财务数据一般不能反映公司的经济活动规律，所以一般不看财务数据，主要看业务数据，主要看注册用户-消费用户-活跃用户，总量和转化率。一方面是投资，另一方面是管理，主要体现在三个方面。组建营销团队。扩大产品研发规模。管理能力的体现。在这个阶段，效率将增加更多的投资成本。水电、薪酬、租金等常见固定成本的增加，以及营销、运营等可变成本的增加。成本投资后，收入将增加，管理效率的核心是使收入增长超过成本增长。增加收入有两种方式，一种是用户数量的增长，另一种是用户价值的增长，也被称为双增长。我们常说阿里巴巴、腾讯、滴滴等都是双增长公司，如何增长是管理能力的体现。管理能力主要体现在三个方面：通过促销等市场行为刺激用户数量的增长，通过会员制等运营行为刺激用户价值的增长。战略:从产品到行业再到行业，公司去哪里，做多少。执行：投入产出的效率。组织：组织结构的设计，集团公司的设计，平衡不同公司的理论，用不同的制度和流程管理不同的产品和人才。融资目标增长阶段的融资是运营融资，我们常见的A、B、C轮融资是运营融资，主要用于扩大运营规模。现阶段，业务数据和财务数据并重。业务数据取决于活跃用户的数量（DAU），和单用户价值(ARPU价值)，DAU*ARPU值=销售额；财务数据关注，总资产周转率，即销售产品，资金回收周期，产品周期越快，投资风险越低。协作成熟阶段是持续经营阶段，代表创业成功，主要目的是负责财务指标，为股东创造利润，公司不再依赖市场、产品和团队保持稳定增长，协作主要体现在两个方面；业务协作：通过资源协作，降低产品成本和收入，如小米手机和小米充电宝，是相同客户资源的业务协作关系，降低营销成本，增加用户价值。财务协调：通过财务关系的协调，增加资产周转，使收入更快，成本更低，利润更高。财务协调：通过财务关系的协调，增加资产周转率，使收入更快，成本更低，利润更高。并购成熟阶段产品的用户数量和用户价值发展遇到瓶颈。由于企业具有协调能力，并购后通过业务协调实现外部产业链上下游公司1 1>为了保持自身的增长，延缓公司的衰老，2的效果。整合成熟阶段的公司主要通过资产增值实现可持续经营目标。资产包括货币、库存、应收账款、应付账款等经营资产和设备、专利、土地等产能资产。资产增值-产能支出=自由现金流，自由现金流越丰富，股价越高，可持续经营能力越强。在融资目标成熟阶段，融资是资本融资。我们通常看到的IPO是资本融资，主要用于资本扩张。在这个阶段，我们主要关注股东和债权人的财务数据，财务数据可以充分反映业务能力。主要关注总资产报酬率、投资资本报酬率、净资产报酬率、自由现金流等数据。综上所述，本文通过解构公司的三个阶段、三种能力、六个重点和融资目标来概括公司的运营。在初始阶段，产品和客户必须具备创新能力；增长阶段注重规模和效率，必须具备管理能力；成熟阶段注重协作和并购，必须具备整合能力，每个阶段都有不同的融资目的。重点是成功的条件。下一阶段的前提是上一阶段的成功。对于我们的企业家来说，初始阶段是产品必须成功；能力需要并重。假设在增长阶段，只有管理能力和创新能力并重，企业才能达到新的水平；融资目的明确，从双增长到资产增值，不同阶段的资本用途不同。希望本文能帮助大家明确公司的经营理念、阶段重点和融资目标，定位自己目前的坐标，制定合适的策略。艰难的创业精神，最后在路上再次向我们致敬。

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