软件SaaS化后，如何将其推向外部市场？

最近看了刘润老师的文章，提到了窄门思维，颇有感触。在这个世界上，总有人选择开始简单的事情。虽然一开始是“宽门”，但会发现后面的竞争对手挤满了路，越来越难。而其他人，会选择开始困难的事情，虽然开始是“窄门”，看起来荆棘丛生，但一旦穿过荆棘，天空就会广阔。最近团队要做SaaS商业化，就是把以前服务集团的软件SaaS推向外部市场。leader征求了几位同事的意见，我几乎毫不犹豫地选择了allin，并表现出了高度的热情和乐观。说到乐观，不是因为我觉得容易，也不是因为我有资源和可以依赖的关系。相反，我认为这很难，也很有挑战性。我同意刘润老师说的，世界上没有一条容易走的路，没有一条宽门，容易走的路就是下坡路。我也同意张一鸣曾经说过的，关系和资源有时会对判断产生负面影响。所以这些都不是我乐观的原因。我乐观的原因主要从三个方面考虑:(1)宏观:2020年两会反复提到产业数字化、新基础设施、互联网 等等，这个概念已经上升到国家战略，中国的产业数字化程度确实比美国差距很大。企业迫切需要数字化运营，降低成本，提高效率。特别是新冠肺炎疫情席卷中国后，很多企业用5个月的时间完成了过去5年没有下定决心做的事情，这是一个难得的历史机遇。在供给方面，中国在消费领域有许多市值1000亿甚至1000亿美元的公司，但在企业服务市场上没有超过200亿美元的公司。相比之下，美国市场更加成熟，并不缺乏SAP、像oracle这样的老巨头，以及salesforce、zoom、超新星企业shopify。(2)中观:我的公司正在集团层面推广一个针对TOB市场的新计划，企业定位也从电子商务平台转变为技术服务企业。事实上，阿里巴巴和腾讯早在几年前就开始进入工业互联网，但他们更热衷于基础技术创新，推出云业务等基础设施项目。可以看出，阿里巴巴云和腾讯云在市场上赤手空拳，玩得很开心。相比之下，我们更倾向于直接拿出沉淀多年、证明收入、成本、效率可靠的业务计划，嫁接到企业业务，这是应用层的实际实施。本质上，不管底层技术有多好，你都需要业内玩家的配合。所以阿里的打法是收购，腾讯的打法是对外合作。他们都需要这样一个场来验证底层技术。(3)微观:就个人价值观而言，有困难、有挑战、有未知的事情让我兴奋，也让我三年前找到了感觉。我很欣赏山本耀司说的一句话:做一个自由自律的人，靠必然的决心认真生活。另外，虽然入职时间不长，但我觉得这是一个开放的赋能团队，可以让大家表达不同的观点，一起探索自己不懂的东西。那么，为什么中国的互联网已经激荡了30年，并没有孕育出一个ToB服务巨头呢？我认为这里有很多原因：企业管理标准化程度低，无法沉淀产品；中国13亿人口带来的交通红利使顶尖人才和资源更愿意投资于爆炸性发展的TOC市场；许多企业仍在服装线边缘挣扎，实力雄厚的大企业不多，没有大型甲方，没有大型乙方；劳动力成本低，宁愿雇人解决问题，也不愿采用旧的概念，很多老板还沉浸在企业里，人多就是有实力，不重视管理成本的原因有很多，所以我就不多列举了。三年前，当我们在小米做创新业务时，我们最近做了一些特别的思考，涉及到未来的发展阶段和战略，因为我们没有想清楚大方向。在产品探索的第一阶段，我们目前的情况不同于从0到1建立基础的公司。相反，我们有一个相对完善的零售系统。它不同于传统ERP的笨重，基因具有互联网的敏捷性，包括应用程序、O2小程序、操作、交易O、仓库、配送、售后、金融、开放界面，甚至包括餐饮、合资、加盟等金融模式。这确实是一件大而完整的事情，但大而完整并不意味着一些企业愿意为这个完整的计划买单，也不意味着我们可以做好市场化工作。团队的优势是基本上有垂直领域经验，分布在消费品行业、通信行业、服装行业、餐饮行业等，有数百人的研发团队，有大公司品牌认可，即便如此，我们在市场上任何新的SaaS公司，不是产品探索和创意阶段，利用合作伙伴的行业经验找到正确的点，可以调动所有资源增加单点压力，然后以点带面逐渐战斗，始终保持敬畏。在早期阶段，我们需要访问大量的企业高级管理人员，与他们沟通几个点和价值，最好有一些更具体的UI或流程显示，然后根据这些交流的内容对点进行调整。我前面提到过，中国企业的一个共同问题是，业务标准化程度低，每个企业都有自己的痛点。然而，由于我们做SaaS产品，我们自然应该放弃传统ERP项目系统的方式。数百个分支和每个分支80%的代码重叠需要单独维护。这是传统TOB服务的实践，短期内可以解决生存问题，从长远来看，高开发成本无法支撑。最重要的是，一套产品无法有效沉淀。宏观上，不符合业务标准化的趋势。从宏观上看，它不符合业务标准化的趋势。享受销售客户的创始人罗旭（前北京新闻总经理）是一个非常成功的案例。当他在2011年开始创业时，他每年拜访数百名首席执行官，他的团队每天晚上根据反馈修改程序，第二天发布。一年内，通过数百次快速迭代，发现了企业客户的痛点，并进行了演示验证。一套标准的CRM系统很快就沉淀出来了，是目前市场上比较成功的SaaS服务商。第二阶段：产品抛光和商业模式验证的第一阶段需要良好的客户资源，否则可能没有机会见到这些高级管理人员，更不用说深入的沟通了。但是，真正的抛光产品找不到熟人客户，因为他们通常不愿意因为感情而提尖刻薄，对细节的要求也不会太高。说到这里，我再引用张一鸣说的话，资源关系往往对选择判断起到负面作用。如果你想找到一个真正有痛点的新客户，如果你能在这个时候付钱，恭喜你找到了真爱，而不是通过关系获得的虚假繁荣。愿意花费成本(时间和金钱)的用户一定要珍惜ToB和ToC之间的联系。过去，当我制作ToC产品时，我添加了很多用户微信好友。他们都是米粉。他们愿意花时间反馈很多问题和建议。每次我认真回答，这也是小米的文化，让每个人都有一种参与感。ToB也是如此，真正的用户愿意花时间和你吐槽，提出需求，一团和谐却没有营养。用罗振宇老师的话来说，打磨产品就是敲打自己。既然选择了某一点，就不能肤浅，要深入行业。要明确自己是做产品而不是做项目，做项目的公司也可以在中国生存，但这是一种边际效益低的方法。假设一个项目需要m人天，每人天n元，那么你的开发成本就是mxn，这基本上是一个行业的固定成本。也许你的研发特别优秀，其他公司的成本是每天100人x1800元/人，你可能是每天90人x2000元/人，仅此而已。每增加一个项目，投资成本都是线性扩张。为了增加收入，避免失去市场竞争力，企业只能通过不断挤压员工来增加收入，就像封建社会地主和农民之间的关系一样，成为内部卷化企业。此时，SaaS产品需要改变生产关系，缓解矛盾，给生产力更大的想象空间。好的SaaS产品不能免费，这与ToC的逻辑完全不同。ToC用户的决策链接很短，用户和消费者基本统一。虽然他们对价格敏感，但他们很敏感。Tob的决策链接长，客户获取周期长，用户和消费者不太可能是一群人，不仅对价格敏感，而且非常理性。ToB中的免费产品是减分项，如果你是企业经理，会不会把与公司经营有关的大事交给一个不收费的产品？第一个顾虑是，世界上没有免费的午餐。你给我免费的产品需要从我那里得到什么？第二个问题是，如果你不赚钱，有一天你会突然倒闭吗。因此，除了早期的产品探索阶段外，还可以免费考虑，在正式商业化后立即考虑团队的毛利润模型。在早期阶段，我们不会有一个完整的销售团队、解决方案团队、部署实施团队和成功的客户团队，但至少应该在每个节点安排1、两个全职或兼职的人。目的1：从每个职位的角度研究一套游戏，以销售为例，每次见客户需要说什么，如何说，如何符合简单、准确、价值的基本原则，最好形成一些标准；一个极端的案例是：麦肯锡30秒电梯规则，即培训员工在30秒内结构化表达内容。目的2：要真正完成一套闭环操作，并在此基础上计算团队毛利润模型，此时非常需要可靠、公平的财务团队支持（重要！划重点）。计算可以乐观，但不要愚弄自己。如果这个模型不能计算利润，不要进入下一阶段，记住！否则很有可能会死得很惨。第三阶段：团队扩张到这一步，每个模块负责人都可以开始复制团队。专业人士做专业的事情，销售、解决方案、部署和实施，以及客户的成功。每条线都应建立一个新的招聘、培训、培训和筛选系统，以促进快速扩张。线条之间要有合力，要和睦相处，但不是和谐。我特别欣赏《海盗王》中的一段话:什么是团队精神，互相帮助，互相保护，对吧？当然，也有人这么认为。我认为这只是一种虚张声势。每个人都应该以死亡的决心做好自己的事情。我把自己的部分做好，然后轮到你了。如果我做得不好，我会打败你。我还记得2019年6月，当团队在杭州召开半年总结会时，我也说了同样的话。我不认为每个人都同意或理解它，但这是我理想的状态，一个浪漫的科技人。第四阶段：如果我们足够幸运地进入这个阶段，市场宣传和效率提高才能真正走上正轨。此时，需要引入的是市场部门，一个新市场的发展，在早期阶段依靠精英咀嚼，打断牙齿和血吞咽，覆盖水，但这种效率在团队规模扩大后难以继续。只有少数客户品尝新鲜，大量客户等着看，市场需要教育，我们不指望企业经理能够理解问题，主动寻找解决方案。更重要的是，我们的市场影响激发了他们的需求，销售被捕获、推广和交易。市场与销售的合作是一个关键点，品牌和公关工作难以量化，提供销售线索是一个更好的定量指标，沿着这条线思考，销售线索的数量、转型、质量评价可以充分利用市场团队。最终目标是形成一个团队(从数量和质量评价维度提供销售线索)，上得大厅(品牌和能力的传播)和下得厨房。提高效率有两个方面：一是满足客户需求的效率，这就要求我们的功能是模块化的，就像积木一样，为客户快速拼接和定制。如果我们在早期阶段做不到，我们应该在后面逐步朝着这个方向做。其次，开始PaaS布局，让有能力的客户自己拼接想要的模块，这是快速满足客户需求的好方法，但我把他放在最后阶段，虽然很重要，不是最紧急的事情。其次，从财务的角度来看，评估效率。例如，我们的团队也在做新业务。一个熟悉的指标是CAC（客户获取成本）。LTV（客户生命周期价值）也应该关注TOB领域、客户数量、客户单价、毛利率、付费客户活动率和续费率。与电子商务GMV相比，ToB领域通常的北极星指标是客户数量和续费率。这些数据能否高效地统计和传达给团队是一个非常关键的点，也是避免产品、营销和管理脱节的基础。

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