B端运营告诉你，不体现服务价值的SAAS产品没有未来。

每个人都会谈论产品和销售，很少有人会谈论运营。众所周知，ToB产品的运营非常重要，因为这直接决定了一个非常重要的事件“客户成功”。在SaaS行业，CAC和LTV有两个非常重要的关键指标，它们直接决定了一个公司的盈利模式，甚至是生死。通常情况下，大多数公司的现状是销售或市场都在努力减少CAC，运营和提升LTV，但他们都是从自己的角度思考。比如销售人员会想办法做培训，做激励，提高销售人员的效率，他们会要求更多的访问，掌握过程，结果。这样做是正确的，但从企业的角度来看，解决这两个问题不是从这两个指标本身开始，而是找到整个商业模式的支点，抓住战略支点可以让整个事情产生跷跷板联动效应，CAC同时减少，也带来了LTV的巨大改进，如下图所示：万鑫北极星指数众所周知，增长首先找到北极星指数，该指标引领了整个公司的发展方向和团队阵型。大多数公司会以活跃客户数、付费客户数、续费率等指标作为公司的北极星指标，但在我看来，这些都是过程指标。大多数公司会以活跃客户数、付费客户数、续费率等指标作为公司的北极星指标，但在我看来，这些都是过程指标。万信公司以NPS值为公司北极星指标，以客户成功为公司战略支点，各团队围绕NPS指标进行目标分解。（NPS（NetPromoterScore），净推荐值，也称为声誉，是衡量客户将向他人推荐企业或服务可能性的指数）NPS值是客户成功的背后，如果您的产品不能帮助客户成功，会导致客户满意度差，NPS值低，客户流失率高，客户流失率高LTV自然低。更糟糕的是，NPS值长期下降会导致CAC更高，只有不断增加销售人数才能实现增长。这就是为什么许多SaaS公司在早期阶段可以依靠市场股息和销售规模来赢得市场。在后期，客户更新率低，销售成本越来越高，导致严重损失。据我所知，业内几家公司都遇到过类似的问题。案例1：某一代运营公司，客户成功做得不好，客户续费率只有8%，依靠大量新的销售签约来实现商户规模的增长。然而，另一方面，大量商家流失，成为恶性循环。案例2：一家SaaS软件公司在早期阶段通过小程序的红利获得了大量商家。在销售过程中，他们大肆宣传。然而，收到钱后，他们再也见不到任何人了，导致市场声誉越来越差，客户更新率越来越低。另一方面，客户成功越好，口碑越好，NPS值越高，能给公司带来大量的自然流量。NPS价值高的客户，转介或主动上门的客户比例会更高(美国SQUARE自然流量占50%以上，市值超过300亿美元)，客户在合作前已经充分了解，大大降低了销售成本、流量成本和沟通时间成本，包括线索获取的复杂性。销售人员效率大大提高后，CAC自然会下降。当客户满意度高时，续费率自然会高。客户愿意花更多的钱，使用更多的功能。无论是客户单价还是生命周期，都会更长，LTV自然会更高。这是客户成功的战略支点。说了这么久客户成功，客户成功和运营有什么关系？餐饮业现状:(1)市场需求是什么？以餐饮业为例，所有企业的需求都是为了赚钱，其中最直观的是营销需求。(2)商家的痛点和现状是什么？餐饮业商家普遍缺乏工具、人才和方法。(3)市场上的解决方案是什么？无论是餐饮SaaS、小程序服务提供商、聚合支付还是其他杂项营销软件，都只提供工具解决方案，商家的痛点是不一定使用工具，这是该行业最大的问题。纯工具不是最好的解决方案，整个事情不能形成闭环。此时突出了操作的价值。许多Tob公司更注重销售，而不是运营，因为他们认为销售可以签署账单，带来收入。但回到客户成功的起源，销售的背后是运营，运营投资可以带来更多的客户成功，形成重要的战略支点，产生巨大的资本杠杆效应。简单的销售成本只能带来新客户的增长和短期收入的增长，不能带来客户保留和LTV的改善，没有资本杠杆效应，公司不能形成组织开发和产品的复利。最近，很多人会问我，这么重的操作值得吗？其本质是不理解这背后的深层逻辑。无论哪个环节，商业组织都需要支付成本。就像海底捞一样，服务是有成本的，但将成本投入到服务中可以提高客户满意度。海底捞的NPS值很高，吸引客流的能力很强，所以海底捞的租金成本比其他餐饮低很多，CAC自然低。同时，海底捞客户留存率高，单客价值高。餐饮业的商业逻辑与互联网公司的企业服务相同。因此，我们不应该简单地看一个链接是否重要，投入值是否值得，核心是投入产出比的效率。再举一个链家的例子:链家的模式重不重，买卖房产的交易流程复杂吗？贵，复杂，但是链家的服务费贵吗？为什么很多人吐槽链家收费贵，很多人愿意在链家买房卖房？我们都知道链家现在收费很贵，但有多少人知道，当这个行业充斥着虚假信息时，只有链家投入了大量的成本来做真正的房子和服务，才能获得后来的客户满意度和高NPS价值。以我自己为例:从最早的租房，到后来的买房，再到卖房，都是在链家完成的。这样的客户LTV够高吗？但是这么重的服务投资划算吗？据悉，链家最新一轮投后估值应在100亿美元左右。上述案例本质上反映了服务的价值。企业服务，核心还是服务，不把成本投入到服务上，单纯靠卖软件，堆功能，不是长期的解决方案。无论哪家公司，组织形式都不重要。实现业务目标的最高效率是什么样的组织形式。在产品解决方案和组织形式之间寻求成本和业务效率的最佳解决方案。以上是我最近对企业服务业的一些理解和思考。欢迎大家交流。

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