分析职场精细化运营指标分解过程

1、为什么KPI很重要？如果从项目管理的知识来看，任何可以称为[目标]的东西都可以分为子项目、工作集，甚至最终具体到[事务]。在日常工作中，我们经常发现很多孩子，甚至一些中层，很难描述他们所做的一些工作服务于什么目标，更不用说谈论神秘的战略规划了。大胆地说，到目前为止，OKR是一个过于理想化的口号。只有KPI才能具体指导事务的执行。常见的误解：我曾经听过这样一个讨论：我们的部门或公司刚刚开始，如果你复制大公司的管理模式，它可能不适应我们的土壤。当时我还是买了一些这段话的账，但是两年后，如果我再想想这句话，总会有一种“懒政”的感觉，总会有一种掩盖自己无能的感觉。我还记得《乌合之众》中传达的一个概念:群体是无意识和混乱的，人们可能会为了某种意义上的“安全感”而不由自主地放弃思考和观点。没有目标，即工作集没有分解，权责范围明确，评价标准明确。制定明确的目标，然后量化一些目标规范，是驱使事情做好的唯一途径或基础，促进无意识和愚蠢的群体，提高执行力的唯一途径。如果经营目标不明确，渠道不明确，评价标准体系不明确，最终总会带来【大企业病】、【权力寻租】和【浑水摸鱼】。坦白说，在之前看到的故事中，这样的事情越来越多，最后的故事就会变成【劣币驱逐良币】——夏后不远。如XX银行信用卡中心、500强等，在[明确目标]方面做得更好的公司，如过河鲫鱼；但今天，在朋友茶室的故事中，你仍然可以听到一些新兴的小型电子商务公司，或一些互联网公司，部门目标日夜改变。第二，KPI编制的SMART原则首先区分了三个容易混淆的概念:战略、项目和KPI。即。成为细分行业的领先企业；提高客户运营效率；今年实现500亿高起点产品销售；简单区分：1属于[战略]，2属于[项目]，3属于具体【KPI】。1-2的分解通常由管理层进行具体的沟通和澄清。本文后的KPI是指理论上可以具体实现的第三种事务。传统公司出身的SMART原则对于老生常谈的SMART原则并不陌生，这里从MBA智库百科全书中提取。个人理解:目前所有【精细化】运营、运营、管理的基础都来自这些基础知识。对于工作包的分解，SMART原则的实施和常见问题，详情请参考网上可以找到的任何材料。这里就不详细说明了。题外话:SWOT分析、波特五力、SMART原则(这类爷爷奶奶的知识)对于规范思维、整理信息还是很重要的。更重要的是，一些大公司在制定KPI时，除了SMART原则外，还有一个无形的规则——KPI制定(指标增长大于预算增长，KPI可以实现，KPI有挑战)。三、电销中心KPI分解实践讲解重要性和基本原则后，本部分主要用案例讲解电销中心KPI分解实践。 1.在分解电子营销业务KPI之前，您需要在纸上问自己以下问题：您是否清楚地了解业务的全貌；您是否清楚地了解生产过程中所需的资源；您是否清楚地了解各种资源之间的联动作用，以及各种资源的上下游环节和局限性。公平地说，很多告诉这句话的人都不知道[业务]是什么意思。从系统设计的角度来看，业务包括输出、输入、联动环节、有限条件和摩擦成本。所谓熟悉业务，就是搞清楚输入、输出、环节、限制等。(这部分不开始，每个不同的业务模式都有不同的情况)。打开X-MIND、有道云笔记，成为那个更讨人喜欢的人，一个接一个地去采访，调查各个环节——这就是所谓的[熟悉业务]。 2.熟悉人性完美主义者或理想主义者往往希望找到一个普遍的解决方案，或者有一个圣杯；但不完美是正常的业务执行或生活执行，程序交易员总是被他们的交易圣杯击中；做标准NS行为管理，除了嘲笑一线执行人员不理解他的艰苦成就，但不能解决任何实际问题。这就要求我们在任务分解中熟悉人性，考虑执行缺陷，协调缺陷，留下余量；不理解这一点，不理解所谓的[不能机械化地看待战争]理论。承认自己和部门的无能总有一些事情是无法改变的。在设计指标时，不要完全相信这句话（更重要的是提出正确的问题而不是解决问题）（总有一些问题无法解决，所以绕过他）。剩余量是指根据经验，合理的大KPI(或各个环节的KPI)，就像头号备胎的女神一样，似乎总是够不着的。努力赢也可以；100%的实现率，如果真的实现了，说明目标分解有问题。 3.电子营销中心KPI分解实践-分解、分类、分组授权、中间平台、生态反向、生态系统。这些词在解决实际问题时没有帮助。因此，建议从传统管理的角度思考解决方案——直接得出结论：在实践中，传统的杜邦分析思维具有优异的效果（先展示结论，然后分解）。假设你是集团中的一个小乙方，去年你已经达到了50亿的某类产品销量。快乐过年后，由于各种原因(如甲方其他渠道做得不好)，你今年的任务目标是-500亿。请在脑海中删除离职选项，然后在两周内告诉直系领导你想出的解决方案——在指标间收集10倍。3.1故事开始的某一天，抽完一支烟后，你开始这样想:KPI必须在销售和业务导向的BU中达到一定的数量–>根据不同的产品；KPI的总量总能分解成不同产品的销量->产品销售。简单来说，单价必须乘以购买客户的数量->购买的客户数取决于你能接触到的基本客户数量和目标转化率->基本客户数等于存量加减后的结果->转化率等于目标转化率乘以产品充足的程度。结合去年运营的结果，建议领导让不同的组负责相应的指标。今年为他们设置相应的KPI后，酌情为不同指标设定提升比例(最终乘积只有十倍)，大致有实现这500亿产品的希望。——你终于得到了故事的一般框架。3.2在报告了故事的不足之后，领导在肯定之后指出了故事的一些不足。你一点也没听。第二天早上，吃完全家的馒头后，你反映了昨天框架中的一些问题：一些产品的客户单价是固定的（如小信托产品、小资产管理产品、银行委托金融管理等）；有些产品的客户单价可以改变(如P2P产品、B2C产品等)。).按月分解指标有点困难。甲方应该给我们更多的客户，但即使我们给了更多的部分，如果以目前的客户单价，即使挤压现有客户不剩下一滴，也可能无法实现这一指标。我们必须考虑回购客户吗？目标转化率取决于技术同事KYC的效果和准确推荐——我们很难干涉，这需要绕过；如果我们必须问我们能做什么，我们可能会继续测试脚本，找出几乎匹配的脚本。产品充足基本上取决于甲方父亲那个月的心情。如果甲方的产品运营团队不好，这个月真的没有办法。为了防止后面的扯皮，HIGHLIGT可能需要在每周的监控中给他们一些压力。在一线实施人力管理中，如何给销售推广岗位和人员管理岗位一点抓手？除了早上开会，晚上骂妈妈，不要让他们有一点合理的骂人基础？还是看不同级别座位的5个销售平均值？在做了计算之后，你仍然需要知道每个月的具体实现情况，但也需要大致回忆当月的好或坏的原因。只有这样，我们才能知道我们可以改进什么链接，我们不能做什么链接。接下来是获得每个环节的经验值，然后计算如何翻十倍。3.3获得经验值，试着欺负新孩子，让她统计一下去年某些产品的日常销售情况。尝试失败后，终于自己打开IMPALA，自己动手，丰衣足食。1)客户单价和销量统计:你找了一个老SQL，跑出了前12个月每天不同产品的销量。仔细看，我发现了几点：像万能保险这样的产品只卖了三个月，月销量飙升。这主要是因为人事管理岗位的爸爸把产品的折标系数越来越高。你可能只能问销售推广岗位他们每个月能做多少；小资产管理产品和小信托产品，你发现客户单价不是固定的100万。原因是有些尾单产品金额不到100万，但是可以买。计算时，最好按100万计算。2)整体AUM及客户数统计:您可以轻松查看整体AUM及每月客户数。我发现了几个问题：在与客户打交道时，我基本上建议他们在买了一次后把它扔掉。回购率很差。计算时，随意拍摄今年应该达不到的数字。AUM去年几个月在某几天大幅下滑——因为短期产品到期后，座位没有提前恢复。啊，但我提醒他们，如果他们想做销售，他们可以买短期的来回滚动；如果你想锁定AUM，让他们买长期的（这个想法可以与人员管理办公室沟通）。看来隔壁技术岗每天做的客户标签都上线了，还要看不同客户标签客户的客户订单和销量的区别。客户订单、销量、回购率在不同客户标签之间确实存在差异，【最佳】客户销量方差明显最大。基于二八原则：座位对好客户的价值挤压应该不够。在计算过程中，各种客户相关指标的改进应压给一些最好、次要的客户。3）不同团队的标准产能统计：很容易计算每个团队在不同周的产能。考虑到做得不好的人应该被直接解雇，但他们可能会在解雇前给两个月的机会。因此，以上一年度每周平均值为计算基准(没有参考意义，中位数也是如此)。但隔壁的Steven似乎做了一个座位分级管理项目，或者用这个分级标签来看分布？经过计算，不同级别的座位在不同产品之间的平均每周销量确实更加集中，因此这个分类标签具有参考意义。根据这个平均值，只需拍摄20%的提升即可计算。哦，这个提升率，应该有人会说我不懂生意。好吧，统计一个每天平均工作时间的数字备用。最后，您打开EXCEL，写下可变计算公式。经过多次计算，你终于得到了一个提升比例和基数，可以达到这个销售指标。找一位技术同事，让他按时间顺序分解每周的指标，平衡每月不同的工作日和特点（如年前的年终奖金市场、五一节和十一节假期提款旅游的影响），得到每月的指标分解。最后，会议被各部门接受。四、最后的个人理解，无论是做业务数据分析、数据产品、运营管理等，都需要有这种基本的指标分解技能，否则最终是盲人触摸大象。重人力目标的分解和实现管理是一项非常重要的工作，而不是牺牲一套技术的独孤九剑（除非技术改变了整体生产模式）。因为具体数字可能比较敏感，所以没有写出来，所以在上述实践部分，叙述总是有点奇怪；但指标分解的一般过程是：1。分解框架->2.消除我们无法改变的东西。->3.获得经验值->4.给它一个合理的提升率->5.会议让大家接受(需要结合实际，结合自己的实际资源和限制)。这部分的内容，与其说是自己的经历，不如说是宋总和马总的教导，在此感谢他们。 

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