从哪些角度切入竞品分析思路？

无论从什么角度分析竞争产品，核心目的都非常简单——「知彼与知己」。了解敌人；通过分析竞争产品，了解竞争对手产品的差异，发现竞争对手产品的优缺点。知己；通过竞争产品的比较，衡量自身产品的不足和改进空间，并进行有效的改进。「竞品分析」它不应该是功能列表和数据堆叠，而是通过快速找到产品定位，进行有针对性的体验、比较和分析，发现竞争产品的差异，并获得一定的「行动指导」。行动指导是什么？简单地说，当产品功能规划和迭代时，他可以帮助您提供参考基准，或者新产品可以在寻找创新方向时提供一定的辅助帮助。如果你发现竞争产品今天更新了一个功能，以前没有尝试过类似的竞争产品，这个功能确实可以解决用户的痛点，那么你的产品应该跟进吗？如何更好地优化跟进？通过对竞争产品体验的分析，可以获得一定的行动参考。另一个例子是，今天非常受欢迎的自行车共享产品，我们也可以通过竞争产品分析看到摩比自行车和ofo之间的差异，如摩比车身重，押金高，虽然ofo车身轻，押金低，他们专注于一线城市，所以作为创业方向，你能找到另一个解决方案，攻击这些产品的薄弱环节吗？这也是竞争产品分析能给我们带来行动的参考。有时这些想法和结论不需要一个非常正式的报告输出，有时每个竞争产品之间的差异只能通过一个简单的模型快速找到。也许这比你一步一步地寻找竞争产品分析模板更有意义。接下来，我们来谈谈。如何快速找到产品定位，分析竞争产品，观察差异，获得行动指导？首先要明确的是竞争产品之间的差异，有时候不是互动或者文案，而是一些底层逻辑和商业模式的差异。因为所有产品的表面功夫都是关于产品的核心差异，不断优化差异，然后反映在视觉上。底层结构决定了上层性能。通常，如果一个产品想要寻求差异化，从底层寻求差异是用户感知的最大部分。相反，上层感知越少，用户就越直观地看到视觉或交互的差异，但用户的心理感受差异不够大。如果从底层逻辑到视觉设计的角度进行竞争产品分析，用户体验五要素是最合适的。这种分析模型比SWOT或5W1H分析方法更符合市场偏好。「产品」分析方法。现在让我们一层一层地向上走吧！1、战略层的分析是让我们对竞争产品的定位、核心用户和解决方案有一定的了解；作为基础工作，这一层分析将使您对产品有最直接的了解，找出其核心差异，这对以下层次差异的探索非常有帮助。首先，你必须找到你的分析对象，这里有几条路径供你选择。找应用商店排行榜，然后通过相关产品找到。寻找行业报告通常会写出行业领先企业。询问你的同事，尤其是一些B端产品公司，很难在互联网上找到相应的信息，但有些产品是行业的基准，此时询问业务同事是最可靠的。现在你已经找到了一些竞争产品，接下来要做的就是筛选竞争产品。我建议先下载所有有一定实力的竞争产品，然后选择2-3个直接竞争产品和2个行业领导者。这样，我们不仅可以从整个行业的角度看到行业中存在哪些链条，还可以观察同一细分领域竞争产品的趋势。例如，我在年初负责汽车报价产品，尽管它也是直接竞争产品「汽车报价」「汽车报价大全」这种竞争产品。但不难发现，这两款下载量最大的汽车报价产品都来自易车和汽车之家，这两款APP龙头产品自然无法逃脱分析范围。锁定竞争产品后，要做的就是收集一些关于他们的市场信息、公关草案、行业报告、评论分析等，用这些信息填写你对他们的认知，你也可以在知乎上搜索相关的答案，从行业更客观的角度看他们的评价。从这些信息中，你可以知道很多事情，比如他们今年的战略发展，产品定位的差异，从什么功能开始，谁是核心用户，他们对产品的评价等等。这些东西可以让你在短时间内对竞争产品的定位有一个初步的了解。例如，通过这种方法，我了解到易车最初是从汽车经销商的营销系统开始的，通过购买大量的搜索引擎关键词来排水，然后慢慢做。因此，你会发现他的网站内容也倾向于报价和购物指南，汽车之家一直依靠快速和高质量的新闻获胜。他更注重内容质量的输出，在早期阶段有相当丰富的模型库数据，也可以为用户提供丰富的模型内容资源。其中一个侧重于工具和交易，另一个侧重于内容和排水，这也是他们定位的核心区别。与此同时，我也发现，像这样的公司不仅依靠自己的力量来解决用户问题，而且通过平台或投资不断巩固自己产品的核心竞争力。你也可以通过查询竞争产品投资公司来发现它们之间的差异。例如，汽车之家投资制作汽车短视频「30秒懂车」，优创在产品上线 （汽车“我们媒体”平台），然后看到汽车投资像每天拍摄，汽车管家倾向于汽车交易，汽车服务公司，虽然很难说汽车电子商务的发展，但只要看看当前的布局，我们也可以清楚地看到两者之间的产品战略差异。在这个阶段，有很多事情要看，很容易迷失在一堆高大的行业信息中。如何快速有效地找到核心差异？以这三个维度为线索，不要让自己偏离目标。1.用户需求和解决方案在你的行业中找到用户最基本的核心需求是什么？有哪些不同的方法可以解决这个痛点？然后看看竞品选择了哪条路，这条路的利弊是什么。2.通过查看行业评论，用户评论发现竞争产品的优势和产品壁垒是什么？同时，他们的缺点在哪里？为什么会出现这样的缺点？如何强化竞争产品的核心优势？在找到核心优势后，看看他如何通过投资、并购、合作等战略布局巩固核心竞争力，了解产品行业的上下游关系，观察他们是否有探索上下游的趋势。OK，在这个时候，也许经过一些收集、观察和分析，你很快就发现了竞争产品的差异，并有了核心认知。然后带着这样的认知，开始向上分析。第二，这一层的范围层主要取决于产品功能的差异，但如果行业已经进入平缓期，大多数产品之间不会有太大的差异。事实上，原因很简单，是每个人都会做竞争产品分析，谁推出了什么功能，只要有一定的需求，对手一般会跟进，功能很容易趋同。这就是有些人在面对产品时所说的「感觉都差不多」在这个阶段，这个阶段会有很多产品功能。有一段时间，我不知道他们的不同之处在哪里，但没关系。虽然它已经趋同了，但仔细观察每个公司仍然会发现它有一定的功能重点。那此时我们该如何快速发现这些差异呢？这里有一种方法，是向下看他的战略产品定位差异，看看他*的是否与其他产品不同，然后你只需要看看他*的优化部分，通常在他们自己的资源，特点，继续巩固，所以在这个地方最有可能找到差异。还记得上面案例中提到的易车和汽车之家的定位差异吗，一个偏工具，一个偏内容吗？一两个也可以从功能差异中看出，比如「二手车」汽车之家和易车都有这个功能。汽车之家只能通过用户填写信息和上传照片来发布二手车信息。除此之外，更注重交易环节的易车还引入了他每天投资的汽车拍摄，这在这一功能上形成了一定的差异。更注重内容的汽车之家在内容质量和阅读体验方面也有一些小的体验，这将优于易车产品。这是产品战略层的定位，对功能差异的影响，所以当不容易找到功能差异时，如果你想快速找到差异点，试着用这种方法来找到它。三、结构层&当框架层来到这两层时，可以观察竞争产品的信息结构和导航系统是如何构成的，从中找到差异。让我们来看看几个电影票应用程序。通过简单的截图，我们可以发现它们之间的主导航基本相同。只有猫眼还没有参与演出票务领域。然而，从刚刚上架的专业评分来看，猫眼似乎在影评领域有所不同。看看原来的微票，现在也改名为娱乐票，足以看到他的定位发生了变化，通过底部导航也可以看到线索，他将导航分为电影院、表演、商场；与其他产品相比，他们会把商场（周边销售）放在「发现」娱乐票儿被提升到一级导航，说明娱乐票儿对周边商场的重视程度。这样的导航和布局，也许又到了傻傻分不清的地步「差异」是时候了。你还记得刚才提到的方法吗？如果你想快速找到差异，你必须找到他们不同的定位，然后向下寻找他差异的来源。下一层是范围层。好吧，让我们看看他的功能；找到他的核心功能页面。对于购票产品，项目介绍和订票页面通常是优化的重点。让我看看这个页面有什么区别？通过经验，我们会发现淘宝票将在本页划分为最佳观影区。猫眼和格瓦拉可以根据人数选择最佳位置，娱乐票也有这样的功能，但他省略了选择人数的步骤，直接为你选择两张票（这真的不是为了虐待狗吗？！），这就是我上面提到的改进措施，同时突出差异。如果你在核心页面上找不到差异，继续深入战略层，看看他们的定位差异，然后根据这个差异找出他*的地方，然后体验他。例如，格瓦拉倾向于文学和艺术风格，经常与电影展和电影节合作，所以这一部分是他*的区别。此外，就像猫眼一样，他故意*电影本身。在疯狂补贴阶段之后，他似乎选择了通过电影评论内容留住用户，并在主页顶部开放「找片」寻求同类产品差异的功能。四、表现层跳过结构和框架层，到最后的表现层，这一层是我们最能表达自己的主观意见，发现差异的地方。但是正如我之前所说，从底层开始寻求差异是用户感知的最大部分，相反，上层感知越少。虽然我们肉眼看到的表现层变化很大，但实际上差异感是最小的。特别是在一些以交易或业务流为核心的产品中，但阅读等产品作为最重要的体验和视觉，从战略层到功能层都没有创新空间，默默地肩负着差异化的旗帜。我觉得大家都很擅长如何在这部分找到差异。这里就不多说了。在这里，通过用户体验五要素快速找到产品差异就完成了。按照这种方法，你可以立即尝试，告别复杂的报告，以新的方式体验竞争产品。但是这种思维方式能帮助我行动吗？我认为这是可能的，比如写电影评论和选择座位的功能。例如，所有的电影票务应用程序都与表演票务服务相连。这些竞争产品的变化将引导你思考一个小痛点，并考虑是否有优化空间，是否适合我们的产品定位，是否更进一步等等。想想你所经营的产品是否也会有这样的经历？有太多的因素隐藏在跟随与否之间。此时，我们需要回顾过去，问问自己，我们的产品定位和核心竞争力是什么。我们自己的指导呢？我认为也有一些。例如，在我以前的工作中，我负责制造汽车产品。在观察竞争产品时，我也在思考。即使汽车之家涵盖了很多内容，它也不会出现「有车以后」「新车评」这样的产品，那么我只能做用户的汽车评估吗？我只能做平行进口车的信息吗？或者我只提供影院折扣卡，但是比大平台有优势，然后再对接大平台可以吗？这些都存在于这些大而完整的平台中，但没有高质量的产品占据用户思维的方向，这也是通过观察竞争产品可以获得的一些灵感。然而，我也会警惕竞争产品分析给我带来的力量，因为跟上竞争产品往往会跟上步伐，然后陷入创新者的困境。回想起来，那些黑马产品往往不是我们所谓眼中的核心竞争对手，比如后QQ时代的微信，收费杀软时代的免费360，中国酷联时代的性价比小米，所以有时候我觉得竞争产品分析真的有点像双刃剑。写于两年前，没有对外发布，在云笔记中发现。写「竞品分析」现在分析的对象也发生了很多变化。这不是分析报告，而是一种观察和思考的方法，希望对你有用。

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