做技术和做管理这两种角色有什么不一样？

经过7年的技术管理，从7岁开始、8人一线前端团队最多80人 人，几个技术主管的团队。我不敢说我有多成功，因为我总是觉得我更擅长专注于技术，因为不同的管理和技术更琐碎。如果编写代码给我的幸福比麻烦更多，那么技术管理恰恰相反。然而，我们的生活不仅仅是为了享受，有时我们会想，在技术专家的角色中，我是否可以比技术管理给前端带来更多的贡献，理性告诉我不一定，一个人的力量是有限的，在这个时代，前端显然不缺乏牛，大多数时候我们不依赖独自战斗……好吧，在这么多抱怨之前，开始说一些实际的事情。做技术和管理有什么区别？除了技能，我认为成为一名优秀的技术人员最重要的是知道并善于发挥自己的优势。许多优秀的技术牛人都知道并善于这样做，所以牛人往往有个性，因为他们有独特的特点和优势。作为一名合格的管理者呢？最重要的不是发挥自己的优势，宣传自己的个性，而是看到自己的缺点，磨自己，在此之上，知道和善于发挥他人的优势，容忍他人的缺点。从以上比较可以看出，技术和管理不是同一维度的东西，我们也可以知道，当许多优秀的技术人员有机会成为管理角色时，为什么会有一个困难的时期——因为思维无法改变，所以技能点是错误的。推己及人？子非鱼安知鱼？你还记得小马过河的寓言故事吗？松鼠觉得水深，老牛觉得水浅，谁对？技术经理经常犯的错误是用自己的感觉代替团队成员的感觉。“为什么这件事这么简单，‘他’却做不好？让我自己做吧。“这些事情太麻烦了，我不想做，更不用说麻烦下面的兄弟了，或者我自己做。“以上两种情况，你做管理的同学有没有遇到过？就像每个家庭的父母都认为他们知道孩子的一切，但事实上，你真的不知道，你看到的远不是事实的真相。很多时候，当一个成员离开时，你和他聊天，你知道你对他的期望和判断与他自己的期望和判断相去甚远。谁的疏忽出现了这种情况？生存空间：无论是技术研究、平台工具还是项目，技术人员和团队都需要匹配三个概念，即“我能做什么”、“我想做什么”和“我需要做什么”。我能做 我想做 我需要我=核心价值我能做到 我想做 我不需要我=潜在价值我能做到 我不想做 我需要我=例行工作，我能做到。 我不想做 我不需要我=Backup。我不能做。 我想做 我需要我=成长空间，我做不到 我想做 我不需要我=自我追求。我做不到。 我不想做 我需要我=我不能胜任我不能做我不能做我需要我= 我不想做 不需要我=不需要关注好的管理者会特别关注成员的“潜在价值”和“成长空间”。团队发展：依赖和依赖没有白来的信任关系，也没有白来的话语权。团队发展：依赖和依赖没有白来的信任关系，也没有白来的话语权。许多经理希望公司或老板“关注前端”，但事实上，如果他们想有一个“关注前端”的环境，他们应该为自己而战。什么样的团队能有话语权？被依赖的团队非常简单。目前，我带来的团队服务公司有很多业务。在大多数业务中，前端有发言权。这并不意味着业务或整个公司对前端有多重视。相反，通过长期顺利的合作，业务方可以了解和认识到前端团队是不可替代的。许多企业以前没有前端。前端工作由后端学生承担。有些企业以前有自己独立的团队，但最终，他们都充分信任我们的团队，我们在业务团队中也有很大的发言权。为什么会这样？这是因为他们依赖于我们高效、专业和负责任的工作。经理牺牲了什么？正如上面所说，建立信任是一个过程。人和团队都有安全感。除非没有选择，否则正常的环境总是倾向于维持现状。作为一名经理，我们经常需要驱动马车打破惯性来维持现状。我们如何做到这一点？其实很简单，就是为了换取团队的发展空间，打破自己的安全感。保持安全感有很多借口，比如“工资不由我决定”、“不要/不想麻烦上级”、“不要/不想冒犯同事”、“不要/不想和讨厌的人/团队打交道”、“取悦上级、同事，盲目答应别人的需求”。工资问题，很多技术人员脸皮薄，连自己的工资*都不愿意努力。第二，操蛋的经理总是压抑自己团队的需求，盲目讨好上级，似乎觉得上级最喜欢无所事事的下属。第三，好人，和谐万岁。第四，拒绝与其他团队沟通，在自己的团队中传播其他团队的负面消息，或保护小牛的心态。第五，我们无法阻止需求和压力。本质上，团队经理不愿意牺牲自己的安全感（脸不够厚）来换取团队的成长空间。事实上，这通常不是故意的，而是个性和能力的问题。因此，有时我们认为一个糟糕的经理在任何事情上都是针对自己或压制团队的，但事实上，他往往没有意识到或不是故意的。团队发展二:成长空间作为技术研发，需要满意的工资。作为一名经理，有时你“狮子开口”不是为了你自己，而是为了团队的成长空间（有理由提高你的薪水，挖哈哈）。身为管理者，要知道自己的技术、管理水平、薪水都有可能成为团队成长的天花板。那怎么办呢？技术经理应该对技术有更多的危机感。如果他们真的做不到，找一个技术比自己更强大的人来帮助自己。管理水平需要慢慢锤炼，就不说了。薪水，试着争取高，真的不能争取，只要招募一个薪水比自己高得多的人（比如上面提到的技术牛），这样团队成员就有提高薪水的空间。很多管理者喜欢平均主义，总是把团队成员的工资拉平，这其实是不可取的。为什么管理者要注意日常细节？管理者需要注意细节，比如关心员工。由于管理者有绩效和其他激励手段，包括积极激励和消极激励。正面这个比较容易，大家都很开心。很多管理者很难处理负面激励或给员工施加压力。有时候我们会怪公司以KPI为导向，但其实仔细想想，KPI只是优秀管理者手中的工具，不管是S。、A还是C、D都是激励手段，C、D不是烫手山芋(很多管理者都这么认为)，而是一个好用的工具，前提是平日里要善良，在团队中有威望，能被团队成员喜爱。懂得奖励的管理者60分，懂得惩罚的管理者90分(有效惩罚让员工成长，不会引起怨恨)。两难的选择:上负责还是下负责？我的老板告诉我，你的工作是为下属服务，而不是为上级服务。如果你为我服务得好，我不会怎么想。为你的团队成员服务是我想看到的。并非所有的老板都像我的老板一样好，但有一个道理要明白，是谁努力把事情做好的？上级还是下级？

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