从进化论和分形学的视角，来深挖产品创新的背后逻辑。

如今，人口红利、互联网红利和全球红利正在加速消失，风口上的猪纷纷落地。市场趋势不再强烈地赋予企业权力。就像脱离母亲和孩子一样，每个企业都必须尽快成长，完成独立，赋予自己权力，这是大多数企业面临的瓶颈。从内部来看，企业没有独立的能力和勇气；从外部来看，现有领域总会有几个巨头挤压自己的生存空间。其实可以归结为一个问题:企业如何创造自己的一天？这就需要企业的创新能力，而创新对企业来说并不容易，不创新，等待死亡；创新，就像找到死亡一样。唯一的突破点是找到合理的创新方式。很多人把创新理解为灵感和不可预测的，这当然是一种创新。然而，对大多数人来说，缺乏参考。今天我想说的创新，从进化论和分形学的角度，深入到产品创新的深处，寻找流动表面下不变的核心，完成企业创新的突破。我们常说的进化逻辑有两种，一种是机械逻辑，以牛顿世界观为基础，线性因果清晰，适用于工业时代变量相对稳定、信息相对稀缺的环境。从机械论的角度来看，你甚至会觉得世界就像一个巨大的钟表，各种大大小小的齿轮相互作用，促进世界的运转。然而，机械理论的逻辑在互联网时代是无效的，因为互联网是一个信息海啸的时代，变量源源不断地涌现，如经济、细胞、大脑、天气，如果你仍然选择机械理论来解释，你会发现没有解释。这个时候需要的是达尔文进化论的非技术逻辑。达尔文进化论跨越了数亿年的规模，回答了复杂序列的自然关系。最初，一小批有机体不断复制几个可以随机变异的基因，并对周围复杂的环境给出反馈。最适合某种环境的变异得到加强，导致越来越复杂。演变理论可以理解为：变异 选择 隔离=进化。基于如此简洁的规则和反馈，复杂性自发产生。只需设定初始值，让世界自然产生所有的奇迹和美。最伟大、最神圣、最美妙的东西自然生长，是一种柔软、柔软、生命的力量，流向我们，没有设计师的设计。这本质上不同于我们以前的产品在底层的概念。在过去，它更多地满足了创造者的控制欲，并指挥了产品应该如何。演化理论是让产品实现自己的外观，你创造的产品有自己的生活，只要你足够尊重它，给它足够的能力，产品就会成长。你的自我定位是合作，产品是主，人是辅。接下来，我们将逐一解释公式元素。1.变异(自下而上，多样化探索)变异就是自下而上探索多样性。生物学解释中基因突变：碱基对组成或排列顺序在结构上发生变化。从外因可分为三类:物理因素(x射线、激光、紫外线、伽马射线等)、化学因素(亚硝酸、黄曲霉素、碱基类似物等)、生物因素(某些病毒和细菌等。).从内部原因来看：在DNA复制过程中，基因中脱氧核苷酸的数量、顺序和类型发生了局部变化，从而改变了遗传信息。这些都会诱发基因突变，常见的机制有碱基置换突变、移码突变、定向诱变、自发突变等。如果你用企业管理和创新思维重新阅读高中生物学的理论，你会得到很多启发。这里可以吸引玉：诱导外部因素中的物理因素，如风口、环境、资源配置破坏原组织结构；化学因素如突然风险、舆论、动摇迫使企业回应和改变；生物因素像一群持有不同想法的人，悄悄影响企业氛围。碱基突变就像派一群学习执行能力强(易基因突变)的人去学习其他企业的优秀理念，然后回到公司的各个主要岗位完成概念渗透；代码移动突变是对顺序和因果的重新思考；定向诱变改善关键特定环节；自发突变是让自己处于激烈动荡的环境中，增加变量的出现。因此，强烈建议你回到底层学科，然后思考表面的商业行为，你会有更彻底的理解。 2.达尔文的自然选择（一条或两条曲线，自我毁灭）经常被误解，认为物种之间的竞争是最激烈的，但事实上，自然选择保持有利的特征。淘汰不利性状的所有动作都指向同一个民族。真正悲惨的战场是发生在同一物种中的个体之间。由于生存资源和空间有限，如果不适者生存，民族秩序就会紊乱，加速熵的增加，腐烂整个民族。从这个角度来看，自然的选择既是血腥的，也是神圣的。小企业没有过去的负担，所以“选择”更容易完成。然而，许多过去成功的企业死于“选择”这一步，因为他们不愿意放弃过去。企业成功的背后意味着效率，意味着企业的组织理念、规章制度管理、上下游供应链和明星产品与现有的市场价值网络高度匹配。面对新趋势、新机遇、新变量、新技术，过去的成功经验和优势绑架了未来成功的可能性。企业作为掌握产品业务的“自然选择”，应保持客观中立，但实际上企业被过去强烈的惯性框定了认知边界，坚持过去，企业对商业产品的“选择”过程有偏见，狭隘，偏离了“自然选择”的初衷和本质。自然选择引导的企业更容易站在每一波的起伏中，但公司愿意领导的企业往往在一波的结束时衰落。有很多这样的例子。摩托罗拉对模拟手机的偏好失去了功能手机的机会，诺基亚对功能手机的偏好失去了进入智能手机的最佳机会，苏宁对线下电子商务的偏好失去了在线电子商务发展的机会。在这里，熊彼特基于达尔文思想提出了“破坏性破坏”，这是新组合通过竞争消灭旧组合的过程。创造性破坏也是市场经济的本质，创造性破坏实现了真正的发展。就像细胞替代实现了个体的延续一样，个体的死亡实现了种群的延续，种群的灭亡实现了自然系统的延续。面对整个市场的新形势，公司不仅需要足够的敏感性，还需要勇气和远见，切断之前可能努力建立的价值体系的联系，然后从零开始重建和连接新的价值体系，这不是一个容易的过程。下一盘棋局的开始应该在上一盘棋局蓬勃发展的时候开始准备，而不是在这盘棋结束的时候进入游戏，这就错过了机会。这是一个破而后立、死而后生的过程。正如贝索斯所说，你的工作是杀死你的生意，你的目标是让所有读纸质书的人都失业。企业和业务不是一回事，业务只是企业的子系统。你要明白，你是为了企业而发展的，不是为了具体的业务，业务可以死，企业不能死。3.如果隔离（错位竞争、边缘创新）只完成变异和选择，就会发现两个问题：原始种群中的个体变异很快就会被稀释；原始环境会牢牢地绑架你，所以我们必须采取隔离措施。在内部，管理者有勇气隔离第一增长曲线和第二增长曲线。尽可能隔离认知、战略方向、组织结构和公司文化。例如，小米和小米不控制各子公司的业务份额。然而，在干预过程中，子公司可以吸收大公司的各种资源，同时保持足够的自主权。最后，他们只需要与业绩交谈，这在很大程度上保证了隔离。在外部，主动在生态位置上与巨头竞争。这里的关键是不要期望保持主流竞争力，全面开发和破坏自己的新技术。主流市场的破坏性创新只能是张冠李戴，新创新必须与新市场相匹配。同时，外部隔离也迫使内部建立不同的组织，与不同的价值网络建立联系，吸引不同的目标客户。隔离不是更好，而是不同的。我们沉迷于竞争，这会给我们一种错觉，错误地认为在位企业的生态位置是所有可能的生存空间，找不到自己。比如阿里巴巴成功做电商，我们会理所当然地认为电商应该像淘宝一样，结果一定是永远活在阿里的阴影下。在这方面，美团已经完成了隔离和进化。它首先将电子商务分为在线电子商务和离线电子商务。在线电子商务分为实体电子商务(阿里巴巴)和生活服务电子商务，生活服务电子商务分为本地服务(美团)和异地服务(携程)。美团是在这样一个巨人看不起的角落里长大的巨人。相比之下，百度外卖的失败是，它选择了实物电子商务，与聚划算发生了积极冲突，最终以惨败告终。在许多情况下，成功只是因为它变得与众不同，减少了竞争。如果我们研究美团和滴滴的成功案例，我们会发现互联网领域的竞争规律没有本质的变化。原来的人不是在原来的领域被挤出来的，而是在新的战场上扩大，新的玩家占领新的战场，在边缘发起创新。他们的成功是能够把自己的位置很低，在股息市场的低水果被摘下来后，他们必须回顾市场真正想要什么，差距在哪里，真空在哪里，需求在哪里。在了解了生物进化算法后，我们通过类比重新思考了企业的进化。如果你展开观察，你会发现从基因到细胞，到动物，到社区，到企业，到国家，似乎是相同的逻辑，不同规模之间有“自相似的同构性”，这就是分形。因为逻辑是看不见的，你可能会认为这只是巧合，所以让我们来看看分形的另一个分支：分形几何。从雪花结构、鹦鹉螺形状、花椰菜形状、叶子脉络到树木生长、山脉分布、河流方向，形状不断重复，完全符合分形理论。分形学就像上帝创造的规则。分形学奇妙地打开了我们一个新的视角，你可以在当地看到所有的整体，类似于佛教所说的一花一世界，一叶一菩提。所有的问题系统似乎都非常相似，就像一个又大又小的循环，我们似乎可以叠加这么多的循环，超越时间和空间，整合一个可预见的，找到同样的命运。分形学的第二个令人震惊的点是，你仔细看，回头看是一个循环，你放大，向前看仍然是一个又一个循环，没有开始，没有边界。这影响了我们的生活本身，我们不再需要坚持最终的结果。因为没有结果，我们总是在路上，我们有一个过程，这违背了我们以前的认知。在分形学中，过程是主要的，结果是次要的。过程与结果的区别只是尺度问题，细化尺度，所有过程都是结果，放大尺度，所有结果都是过程。结合上一节提到的进化算法，我们来谈谈企业管理中分形创新的应用。企业管理相当于遗传，创新实际上是变异，管理和创新似乎是矛盾的，遗传的一致性和变异的特殊性是矛盾的，分形学是两者的良好和谐。遗传是一个大型话题，变异是这个大型话题中的许多小型话题。事实上，新物种的出现是一个特殊的变异阶段，受到自然选择的青睐，并在另一条轨道上独立完成遗传。这对旧企业向新企业的跨越具有重要的借鉴意义。所谓转型，不是新业务的不连续、跨越式布局。相反，它是为公司的主营业务注入多样性，让市场环境选择公司的许多创新。新业务从一个微不足道的分支创新中取得突破和继承，然后自然成长。第一个例子：美团的主营业务是团购 到了店里，为了巩固主营业务，做了很多相关的创新，比如电影票、外卖、酒旅，外卖成功了，外卖也做了很多创新。最后选择了餐饮ERP。美团首席执行官王兴：我们过去玩有限的游戏边界，但无限的游戏玩边界，即规则，探索改变边界本身。其实归根结底，其实只有一个无限的游戏，那就是你的人生。死亡是一个不可逾越的边界。边界并不那么重要。第二个例子：学习和思考他的步骤可以分为五个步骤：第一曲线元素的拆卸；内部MVP组合创新；市场选择增长十倍；第一要素最大化；成为第二曲线；第一，拆解教育行业的组合要素:学科(语理英)、教师(名师、教研、AI）、对象(B培训机构、C学生、G全日制学校)、师生比(一对一、小班、大班)、场景(线上线下)。一开始，主营业务的考虑是:从学科维度来看，新东方文科做得很好，理科龙头公司还没有出现；我们公司有很好的教研团队，普通员工的入职培训容易形成规模。一开始，主营业务的考虑是:从学科维度来看，新东方文科做得很好，理科龙头公司还没有出现；我们公司有很好的教研团队，普通员工的入职培训容易形成规模。最终确定的模式是:理科 教研 小班 线下作为主营业务。事实证明，美好未来的定位和方向是正确的。当主营业务蓬勃发展时，美好未来的首席执行官并没有懈怠。他的重点已经集中在网上学校的发展方向上，并做了很多尝试——录音和广播、MOOC大班直播、小班直播和海边双师。最后，海边双师模式(具体做法是让好老师在线大班上课，结合线下小班辅导老师为学生做预习和答疑，将“学习”和“学习”分开)被市场认证是最成功的。好的未来会把双师模式推向极致。新开的学校都是双师模式，2018年也开始大规模开展网校饱和广告。结果收入爆炸式增长达到30亿。第三个案例:今日头条他的步骤是四步。变异与多样性；选择与破坏；隔离与独立；分形与新生。今日头条的核心业务是搜索引擎。首先，它在这个主营业务上做出了变异。在内容、呈现和推荐分发上都形成了变异，注入了复杂的多样性。第二步是选择和破坏，让市场在许多变化中做出选择。内容分形：了解汽车皇帝，皮虾；分形：抖音、短内容和弱社交网络；分发分形：悟空、微标题；商品分发：值点、新草。这就是为什么今日头条被称为互联网公敌，因为它挑战了三大BAT巨头。第三步是隔离和独立。今天的头条新闻在这一点上特别努力。为了给新物种足够的独立生活空间，今日头条只有三个与业务相关的职能部门，最大限度地发挥作用

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