学会GIST规划，你也许就不需要路线图了。

在此之前，我创造了公平的产品策略、路线图和项目甘特图。现在我不再这样做了，因为我找到了更好的选择。首先，这是我以前所做的：战略→蓝图→项目计划→执行，并不断迭代。这种形式的计划需要花费大量的工作，只是让所有利益相关者同意这是一项艰巨的任务，但投资回报率很低。而且，这些计划很快就会脱离现实，因为计划越长，就越容易犯错误。我花了一段时间才意识到，在我发布的那天，我的花哨路线图和项目甘特图已经过时了。此外，这个过程就像一个瀑布（不同于瀑布开发），这意味着几乎没有灵活性的空间。过程顶部的变化将导致重新规划和项目取消，并在底部产生巨大的连锁反应。敏捷的开发解决了瀑布式开发的问题，但并没有改变瀑布的计划。然后，这将对创新和文化产生影响。由于路线图只允许在一些大型项目中提供，您必须优先考虑并提前杀死许多潜在的好想法。在自上而下的组织中，赢家的想法来自管理层。在自下而上的组织中，获胜的想法变得非常重要，所以销售和炒作现在是强制性的产品管理技能。那又有什么选择呢？GIST是我在谷歌工作时使用的一个计划系统，多年来根据精益创业和敏捷发展的原则进行了进一步的调整。我已经把它介绍给了很多公司，结果非常一致–轻量级计划是专门为改革而设计的，降低管理成本，提高团队速度和自主性，更好地跨公司协调，最终提供更好的产品和解决方案。该系统在其主要构建块后称为GIST：目标、思路、步骤-项目和任务。每个计划都有不同的范围和变化频率。虽然我们可能会使用不同的工具来跟踪这两个指标，但它们共同构成了公司和团队需要制定的所有核心计划。1.大多数目标战略计划都有严重的问题–不是目标，而是指定解决方案(使用技术X，与Y公司合作，发起国家Z)。目标可以更好地控制情况，不需要太多的管理费用，而且更强大。相比之下，解决方案可能会根据现场情况来来去去，但目标始终保持不变。目标的原则是，他们根据预期的结果描述公司的策略：我们想要在哪里，什么时候，以及如何实现我们的目标。每当组织中的任何人想知道“我们为什么要做这个项目？”目标应该给出答案。我最熟悉谷歌的目标，每个季度我们都会有目标和关键结果（OKR）仔细阐述我们的目标。有些人认为OKR是Google如此成功的原因之一。2.想法描述了实现目标的假设方法。这里的关键词是假设，因为有很多想法可以实现一个给定的目标，但最多只有三分之一的想法会产生积极的结果（通常比例更差）。经验丰富的领导者，产品经理和设计师的想法并不比平均水平好。由于GIST的原因，我们从不提前扼杀我们的想法。我们优先考虑和管理我们的想法，或者选择最容易被炒作/推出/政治化的想法。这就是我们所做的：收集IdeaBank中的所有想法，最常见的是电子表格或数据库，欢迎所有想法，Bank可以无限期地持有数百个想法。Step-projects的工作是按优先顺序将尽可能多的想法添加到测试中。3.步骤-选择一个有前途的想法是很有吸引力的。我们把它变成一个9-18个月的项目并开始实施。这是一个常见的错误，也是一个非常昂贵的错误，花了几个季度甚至几年的时间在一个未经证实的想法上，这可能会在垃圾箱里投入很多钱，因为大多数想法都不值得投资。相反，我们把这个想法背后的大项目分解成小步项目，每个项目不超过10周，一次执行一个。例如：草稿→原型→MVP→雏形→测试版→根据Lean-Startup发布Build-Measure-Learn原则，每一步项目实际上都是一个测试这个想法的实验。在一个成功的过程中，我们将在更长的时间内，在更多的用户面前，为每一步项目提供一个更完整的版本。最终，产品通常比我们最初想象的要好得多。由于步骤-项目非常小，我们避免了长项目中所有令人讨厌的副作用。我们可以用更低的投资和更快的学习来测试更多的想法。不起作用的想法会提前放弃，有效的想法会得到更多的投资。提出一个想法，随着想法成为现实，并在几周内不断经历考验，这对每个参与者来说都是不可思议的自由和快乐。4.任务结束时，每一步——项目都被分解为小规模活动，我们称之为“任务”。敏捷规划工具、看板等现代开发项目管理技术很好地涵盖了该系统的这一部分。在这个水平上没有必要改变，唯一的区别是这些工具的顶层或敏捷模式。GIST的规划周期是多层次和重复的：目标通常设定为一年或一年以上–这就是我们希望鼓励长期思考的地方。由于我们不想追求过时的目标，它们在年初定义，每季度进行评估和调整。不断收集想法，确定优先顺序。我们永远不会停止寻找新的想法。步骤-在季度开始时定义项目。该团队选择了本季度想要实现的目标和想法，并相应地定义了步骤项目。每1-2周对季度步骤项目列表（通常存储在电子表格或数据库工具中）进行一次评估和重新确定优先级，并与任务迭代计划同步。Scrumsprint计划根据团队的首选开发方法计划1-2周，并每天进行调整。在上面的例子中，团队正在平行处理两个目标的四个想法。Idea2已成功完成第一步和第二步。Idea3在第一步项目中失败，因此被放弃，为其他三个想法做更多的工作留出了空间。你还需要路线图吗？我相信你不需要。路线图通常用于以下目的：工作计划：我希望到目前为止，我相信你不需要路线图。内部沟通：我的经验是，同事和董事会成员很容易理解和接受目标、想法和步骤。他们欣赏现实主义和真实性，这并非一个艰难的过渡。当然，公司的任何人和董事会都应该看到整个计划体系。外部沟通:众所周知，客户和合作伙伴对“正式路线图”的期望可能最高。一如既往，我们的工作是将讨论从功能转移到潜在需求。使用GIST，您可以给出答案，例如：“我们的目标是在第三季度末之前处理产品间合作。我不能确切地说它将如何工作，我们正在考虑一些想法并保持敏捷，但我们应该在第二季度末获得MVP。你想成为一名早期测试人员并给我们反馈吗？“运气好的话，比任何路线图都好。 

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