解读“订阅经济”的八个关键词

2018年，麦肯锡指出，订阅经济正成为越来越多人日常生活的一部分。从奈飞、Spotify的流媒体视频和音乐订阅服务，亚马逊Prime的会员电商订阅服务，StitchFix的时尚订阅服务，Birchbox和Ipsy的美容订阅服务，到BlueApron的净菜配送订阅服务，Care/of维生素订阅服务...总之，订阅无处不在，一切都可以订阅。订阅模式改变了传统商业的许多做法，它产生了许多商业奇迹，如亚马逊Prime，如奈飞，Salesforce、Adobe等等。在美国，订阅模式也改变了时尚零售业，诞生了大量的订阅时尚电子商务平台，如StitchFix、RentTheRunway，还有Chewy，世界上最大的宠物电商平台，最近刚刚上市，都是订阅经济领域的独角兽。为了帮助订阅模式的企业家和转型者更好地理解订阅经济和订阅模式，我总结了订阅经济的八个关键词。本文主要简要分析了这八个关键词。关键词1：使用权首先讲一个故事：2008年，一对美国姐妹回家过感恩节。她姐姐向姐姐展示了一件价值2000美元的高档晚礼服（玛切萨），这是她用信用卡购买的，以参加一个好朋友的婚礼。姐姐看着姐姐满柜子的衣服，忍不住生气了，骂了姐姐一顿。而且姐姐很不服气，以为自己喜欢有新衣服的感觉，还会把穿新衣服的照片上传到脸书上。姐姐的解释让姐姐有了“为什么不租衣服”的想法，姐姐把这个想法告诉了哈佛商学院的闺蜜。两人一拍即合，决定一起创业。他们将在哈佛大学和耶鲁大学购买或借来的衣服进行用户测试，让女孩们租衣服，这个测试得到了非常积极的用户反馈。于是，两人开始创业，决定了“让每个女孩都得到灰姑娘般的体验”的使命。这个姐姐叫海曼，他们创办的公司叫RentheRunway(RTR)，专注于按月租衣服给年轻女性，感觉好就买。该公司是世界上第一个在线服装租赁平台，现已成为独角兽。RTR创始人海曼研究了美国女性的穿衣行为。她说，美国女性平均每年买68件衣服，其中80%很少穿，50%只穿一次就被送进冷宫。同时，脸书、Instagram等社交媒体刺激了女性拍照的攀比，间接促进了RTR网上租衣业务的发展。RTR通过在线服装租赁业务引爆了一场时尚革命。RTR让女性少买，多穿自己想要的款式，彻底改变了用户的衣柜和穿衣方式。RTR模式最大的颠覆是让消费者从购买衣服的所有权转变为订阅衣服的使用权。从所有权到使用权，从购买到订阅，这是订阅经济的根本变化，也是我们理解订阅模式的基础。关于使用权，凯文·凯利在《不可避免》中写道：关键词2：客户主权订阅模式是真正以客户为中心的商业模式，是客户主权的商业模式，这是理解订阅模式的关键。有一个熟悉的概念，叫做“以客户为中心”。究竟什么是以客户为中心的？是概念还是事实？例如，在软件行业，没有人不谈论以客户为中心。但对于传统软件企业来说，以客户为中心意味着什么呢？通常意味着客户定制、项目化和非标准化，意味着无法规模化。对于大多数软件公司的老板来说，他们更喜欢标准化和产品化，以降低成本和提高利润率。因此，对于传统软件企业来说，“以客户为中心”更多的是一种理念，而不是事实。那么，对于SaaS企业来说，“以客户为中心”是理念还是事实？很多SaaS企业都在谈论客户成功和用户体验。为什么？是因为SaaS企业的性格比传统软件企业好吗？非也，本质上是由商业模式决定的。假设你买了一个SaaS服务，如果你不开心，服务挂了8个小时，没有修复，几天没有人回应需求，或者用起来磕磕绊绊，你会怎么办？我想你会吐槽的。你会告诉你的朋友，这个SaaS服务太差了，不要用，然后果断取消订阅。然后，SaaS公司感到悲伤。他不仅失去了一个客户，还成功地创造了一个负面传播者，他的声誉会越来越差。Saas企业必须通过客户的长期续费和增购，不能一次性收取客户费用，从而不断提高价值。与买断模式不同，SaaS企业的客户始终拥有主权，不会随着合同的签订和首付的支付而转移到制造商手中。因此，SaaS企业必须重视客户成功和用户体验。“以客户为中心”不是SaaS企业的理念，而是事实。任何不以客户为中心的SaaS企业迟早会被客户抛弃。关键词3:复利思维什么是复利？简单来说，复利就是利滚利。复利思维是什么？复利思维的核心逻辑是增强回路。简单来说，做一件事A可以导致结果B，而结果B可以反过来增强A。例如，如果你每天写1000字，你一年可以写365000字。你写得越多，你的写作能力就越强，你的写作能力就越强，这就是复利思维。以软件企业为例。对于授权软件企业来说，业绩每月、每季度、每年都要清零，这是授权软件企业的游戏规则。SaaS企业怎么样？假设你是SaaS公司的老板，这个月你努力做10个新客户。每个客户每年收取1.2万元的服务费，产生12万元的收款，最多12/12=1万元。下个月1日，这10位客户总收入1万元，再推10个月。这10位客户每月将贡献1万元的收入，称为月度经常性收入（MRR）。年度也是如此。每年元旦开始，所有老客户都有定期收入。只要订阅不取消，这些收入就会一直存在。在保留率足够高的情况下，大多数新客户都会成为老客户，并为这种定期收入做出贡献。这形成了复利效应。虽然前几年所有订阅企业的增长速度都很慢，但经过几年的发展，当企业的经常性收入达到一定规模时，就会达到临界点，企业穿越这个临界点后就会迎来加速增长或指数增长。这就是复利思维和复利效应的力量。因此，订阅模式的基本业务逻辑是复利思维。只有理解复利思维，我们才能真正理解订阅模式，在过去几年发展缓慢的时期，我们才能忍受孤独，成功地穿越临界点。关键词4：订阅循环订阅循环，解释订阅模式的结构或商业模式。订阅和买断是一种价值交换，但它们与买断有很大的不同。订阅的价值交换不是一次性的，而是可以持续很长时间。订阅循环是基于时间线的订阅服务和定期收入的价值交换循环，以企业和订阅用户的双向承诺为纽带。订阅循环数据来源：订阅经济-数字时代的商业模式变化简单清晰地解释了订阅模式的结构，包括两个相反的方向：订阅用户、付费订阅和承诺驱动企业提供订阅服务；从企业、服务和承诺驱动订阅用户的付费使用。如果订阅用户对企业的订阅服务感到满意，他们将定期续费或增加购买，形成稳定可持续的定期收入。定期收入驱动企业实现长期持续服务的承诺，并为订阅用户提供持续、越来越好的订阅服务。持续、更多、更好的订阅服务推动订阅用户产生更大的定期收入。这种循环往复，螺旋上升，形成了订阅服务、承诺和定期收入的订阅循环。三者相互促进，相互制约。在我看来，让订阅服务和定期收入在时间线上流通，用订阅服务驱动定期收入，用定期收入反馈订阅服务。订阅服务生不息，经常收入生不息。这就是订阅模式的操作逻辑。关键词5：单一客户经济性和单一客户经济性的概念对订阅企业非常重要，它决定了我们是否能从客户那里获利。对于收购模式来说，这个问题几乎不存在，因为我们可以快速准确地计算每个客户是否能赚钱，以及他们能赚多少钱，所有客户的损益都可以立即看到。然而，订阅模式并非如此。订阅模式的客户获取成本是前置的、沉没的，但收入是后置的，而不是一次性的。很难立即知道一个客户能带来多少收入。此外，对于数字订阅模式，我们的大部分客户获取成本都是针对所有客户的，因此我们需要分担成本来计算每个客户的平均成本。因此，订阅模式的客户不容易计算每个客户是否能赚钱以及他们能赚多少钱，更不用说这件事是动态的，每天每个月都在变化。那么，单一客户的经济性应该如何计算呢？还是有一些指标可以跟踪和衡量？对单一客户的经济性，我们重点关注两个指标：一是客户获取成本；二是客户生命周期的价值。一是获取客户的成本，即企业获取客户的成本，包括所有的市场和销售费用。理论上，客户获取成本的计算公式是：客户获取成本（CAC）=(总市场费用 总销售费用)/从表面上看，获取客户数量的公式似乎是无可挑剔的，但在实际应用中，我们应该注意几个问题：例如，客户的转化周期是多长？是一天还是一周？一个月还是三个月？显然，转换周期越短，获取客户的成本就越低。另一个例子是只计算广告，SEM、活动费用等直接客户获取成本，还是包括市场和销售人员的工资等间接客户获取成本？还有，是只计算新客户的客户获取成本，还是计算老客户和回头客的成本？这些都会影响客户获取成本。二是客户生命周期的价值（LTV），它是指企业在客户生命周期内获得的所有经济收入的总和。对于订阅企业来说，客户生命周期价值是指客户在整个生命周期中贡献的订阅费和相关收入的总和。LTV的计算方法不同，受客户ARPU值、毛利率、流失率、保留成本、贴现率等诸多因素影响。当我们能够准确计算客户获取成本和客户生命周期价值时，我们就可以建立单一客户的现金流模型。以SaaS企业为例。假设SaaS企业每个客户每月支付600元的订阅费，毛利率为80%，客户获取成本为6000元，月流失率为2.5%。下图显示了Saas企业的单一客户现金流模型。单客户现金流模型来源:forentrepreneurs下图为累积现金流模型，显示了同一客户累积的现金流状态。我们可以看到他在前13个月是负现金流，第14个月开始盈利，实现了正现金流。单客户积累现金流模型来源:由此可见，衡量单客户经济性是一件综合性的事情，它包含了对客户获取成本和客户生命周期价值的综合考虑。硅谷有两个关键指标来衡量初创SaaS企业:一是LTV和CAC的比例是否大于3，二是CAC的回收周期是否小于12个月。当然，企业在不同阶段，这一比例是动态变化的，具体规模需要企业经营者灵活把握，不能僵化。关键词6：定期收入定期收入是订阅周期的三个要素之一，也是订阅模式和买断模式之间的关键区别。虽然经常性收入不是财务指标，但它是衡量订阅业务增长的一个很好的指标。与销售收入、营业利润等财务指标相比，定期收入可以更好地衡量订阅增长的效率和质量。经常性收入一般分为月经常性收入MRR和年经常性收入ARR。以月度经常性收入MR为例。与上个月相比，本月经常性收入计算需要考虑三个因素：一是新客户带来的新MRR，二是老客户扩大订阅带来的扩大MRR，三是客户流失或老客户降级带来的损失MRR。只有综合考虑这三个因素，才能计算出本月新MRR的净值。其计算公式如下：净新MRR=新客户MR 扩展MRR的老客户−MRR的流失。我建议每个订阅制企业都应该将定期收入纳入每月的核心跟踪和评估指标，这是订阅制企业的*。关键词7:为什么流失是流失而不是保留？很简单，损失是不可避免的，永恒的，保留是偶然的，短暂的，我们应该更加关注不可避免的，永恒的事情。作为订阅企业的创始人或管理层，我们应该有一个非常清晰的认识：所有的客户总有一天会离开我们，我们需要做的是尽最大努力消除当前的关键损失因素。即使我们努力工作，我们也不能留住所有的客户，但我们可以尽最大努力降低损失率。有两种损失，一种是客户损失，另一种是收入损失。订阅企业主要是指定期收入的损失。例如，假设A公司上个月有100个付费订阅客户，其中50个大客户每月支付5000元，50个小客户每月支付1000元，A公司的MR为：5万元×50 1000×50=3万元A企业本月失去了2个大客户和10个小客户，其:客户流失率=(2) 10）/100×100%=12%的收入流失率=×2 1000×5）/300000×100%=5%可见，客户流失率与收入流失率完全不同，大客户流失带来的收入影响远大于小客户流失。毫无疑问，客户流失率和收入流失率越小越好。毫无疑问，客户流失率和收入流失率越小越好。那么，流失的最佳状态是什么呢？或者我们在流失方面应该追求什么样的最终目标？是零流

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