如何正确、高效地处理好我们的运营工作？

这是超哥围绕运营工作中常见的21个问题开始的第一篇连载文章！经营工作碎片化，经营不规则，同时处理各种事情，阶段性目标和重点工作不明确。我经常觉得自己在忙着飞，但最终还是达不到运营目标！明明工作很努力，但还是被领导批评了！今天的文章将专注于这个问题，并谈谈他们自己的解决方案，希望能给一个朋友带来帮助！你可以带着以下问题阅读今天的文章：你有没有想过在运营中做每件事的目的？即使这是一件小事！这项工作对实现运营目标有多大帮助？如何衡量这件事的质量？如何平衡运营中的短期目标和长期目标？你能用一句话说出你一天、一周、一个月、一个季度或一年的重点工作是什么吗？您是否经常在操作工作中发生过多的事情，过于杂乱导致自己分身乏术？事情太难根本推不动情况？当你做每周的工作报告时，领导者更关心你的目标实现吗？或者你这周做了多少事？以上五个问题实际上贯穿了我们整个运营周期，分别对应了运营的五个方面：目标-目标-规划-实施-评估。本文将重点关注如何通过工作规划和总体规划来解决工作中的“盲目”问题！1、让你的工作目的更清楚，我为什么要这样做？这是我们在做操作时必须考虑的问题。如果我们不明白，请不要开始，否则我们只能忙！目的是澄清你工作的方向，因为一旦目的确定，你所有的后续工作都将围绕这个目的进行。如果目的是错误的，所有以后的工作都将是错误的。此外，明确的目的不仅是你需要明确的操作工作，如运营项目、运营活动或产品功能改进，而且我们需要与单个用户聊天，并在课程PPT的每一页都有明确的目的。例如，如果我们今天想和一个用户聊天，我们需要弄清楚这次聊天的目的是什么？是用户情绪的加深吗？还是挖掘用户需求？不同的目的我们的下一个措施是不同的：如果我们的目的是加深用户的情绪，你不能不断地问用户问题或挖掘问题，你想考虑：你与用户聊天可以缩短用户与你的距离，增强用户对你或产品的青睐；如果你的目的是挖掘用户的需求，然后你就不能花太多时间和用户聊天了。在与用户聊天之前，您需要澄清用户需要了解哪些需求以及通过哪些问题？如何快速从用户那里获得相应的需求反馈，否则就会出现与用户聊天一两个小时，发现什么都没说。如何快速从用户那里获得相应的需求反馈，否则会和用户聊一两个小时，发现什么都没说。我们以写PPT为例，如果我们想写一个关于培训演讲的课件。在这里，我们需要明确的目的是：你想在整个课件中与观众分享什么？课件分为几个部分，为什么要这样划分？你想解释的每一部分的关键内容？课件每一页的目的是什么？需要展示什么样的内容？所以，做这个分享课件一定不能先积累各种内容，然后梳理框架！相反，在填写相应的内容之前，您首先梳理框架目的。很多人在做一项工作的过程中列出了很多目的，想什么都达到了，结果什么都没达到！所以，在这里大家一定要明确，无论做什么，主要目的只有一个！我们需要专注于促进主要目的的实现。2、事实上，你的动机很大程度上来自于你设定的目标和目标之间最大的区别是，目标是明确工作的方向，目标是衡量工作的效果，目标是分阶段的，需要尽可能量化。前段时间流行的《张小龙最新内部演讲:警惕KPI和流程》，我并没有完全同意其中的观点。对于KPI和流程来说，一定不要纠结应该有没有的问题，而是KPI和流程设置的合理性和不合理性。当然，我们需要警惕不合理的KPI和流程。运营合作伙伴都知道，我们的推广工作、单项活动、每周工作总结、例会报告或运营绩效评估都以我们量化目标的实现为基础。如果我们在活动前设定的目标是在5天内达到1万人，我们仍然需要在这里分解这个目标。假设每天的目标平均分解不考虑其他影响因素，即每天有2000人参与。如果第一天只有1500人参加活动，那么我们第一天的努力没有达到预期的效果；然后我们将分析原因，增加第二天的努力，尝试更有效的推广手段，努力实现第二天2500人的目标，以确保我们活动的整体目标。如果不设定阶段性目标，控制目标，第四天可能只有5000人参与，最后一天如何实现5000人参与的目标？设定阶段性目标有两个目的：我们对一项操作有很强的控制能力。我们可以通过分解目标的实现来衡量操作手段的效果，并对其进行调整。在设定目标的过程中，我们需要如何平衡短期目标和长期目标。例如，我们设定了每周的运营目标，但很多运营工作都是长期的，或者很多工作在目标周期内很难明显生效。对于短期目标与长期目标之间的矛盾，我们可以将工作分为以下三个部分：日常工作：即围绕目标需要做一些基本的运营规划工作：运营需要一定的时间，对最终目标的运营发挥关键作用，如用户激励机制、社区建设、运营流程和规范，梳理产品品牌体系，实现大产品需求等相关工作。事务性工作：对经营目标影响不大，但需要做的一些工作，如行政命令性工作、跨部门支持工作、部门内行政工作等。事务性工作：对经营目标影响不大，但需要做的一些工作，如行政命令性工作、跨部门支持工作、部门内行政工作等。当我们制定每周的工作计划时，我们可以从这三个方面进行。对于日常工作，我们应该标准化和流程。在工作的主次优先级排名中，规划工作优先级最高，日常运营工作第二，事务工作最低。3、操作工作是不断挖掘自己潜力的过程。我相信很多人在操作过程中会被各种各样的事情压得喘不过气来，感到无能为力。有时他们会情不自禁地向领导抱怨。此时，领导经常告诉你，工作应该有计划，能够明确主次，学会做时间管理。事实上，这并不是说领导者敷衍了事，因为领导者通常很忙。他们不能指导你如何制定工作计划，如何整理你的工作，如何澄清工作的优先级，也不会亲自指导你如何合理安排时间。这些工作需要你自己安排和协调。操作是一个不断挖掘潜力的过程！操作工作看起来琐碎、多样，主要体现在以下三点：多线程处理各种跨部门沟通对接计划在操作过程中，主要有以下五个方面会大大影响您的工作效率：工作不能区分优先级和优先级，想做什么，或一件事做另一件事，甚至同时做多件事；处理各种琐碎的事情，例如，处理用户的问题反馈，为其他部门提供一些信息，处理表格，回答其他部门同事的问题，整理用户需求等，这些东西，似乎很简单，每个项目都可以很快完成，但在处理这些事情时，你会不断改变你的想法，每件事之间都会有一个停止和转换，甚至混乱，因此，它会影响你的整体工作效率；被操作工作中的问题或节点卡住，没有想法，或尝试各种方法无法解决，导致许多工作延迟，无法完成；做你不擅长的事情，如视频编辑、图形处理等；过于追求细节的完美，这是影响效率的关键。例如，小伙伴在制作数据报表时，往往会纠结于优化表格的边框和底纹，总希望让表格看起来美观、美观、高档。例如，在制作数据报告时，朋友们经常纠结于优化表格的边框和底纹，总是希望让表格看起来美观、美观、高档。另一个更明显的是，在制作PPT时，它太纠结于形式，总是想在互联网上找到一个漂亮的模板来应用它，这显然逆转了主次模板。我们需要协调运营工作的一点:能用一句话说出你一天、一周、一个月、一个季度或一年的重点工作！我相信很多小伙伴觉得自己的工作太杂，太繁琐，觉得自己分身乏术，都没有认真考虑过这个问题！明确阶段性关键工作非常重要。每个阶段只有一项关键工作。所有工作都应围绕这项关键工作进行，其他工作的优先级都落后（行政命令工作除外）。比如你本周的重点工作是全新修订的APP在线宣传推广，那么你所有的工作都会围绕这个宣传推广进行。此外，本周工作成果的衡量和工作报告主要取决于您的宣传和推广目标的完成，而不是您为此做了多少工作；除了新修订的应用程序宣传和推广外，工作的优先级和投入精力都低于新版本的应用程序宣传和推广。当我们的经营工作缺乏分离时，我们可以考虑从以下几个方面来解决：（1）区分主次优先考虑什么可以剥离，与其他同事与领导沟通，但必须明确剥离的原因。不是所有的事情都应该自己做，这对中高级运营商或经理来说尤为重要。我们应该选择做什么而不是做什么？最大限度地发挥价值，而不是什么都做。我们所有的工作都应该最大限度地实现我们的目标，而不是无用的工作。此外，主次不仅体现在工作内容上，也体现在工作方式上。例如，在进行用户维护时，我们必须优先考虑那些高粘度用户或关键用户。另一个例子是，当我们做渠道维护时，如果你有30多个渠道需要维护，你的精力不能平均分配给这30个渠道。事实上，在我们维护的渠道中，80%的效果是由其中4-5个渠道带来的，那么此时我们的重点必须集中在这4-5个渠道上，其他渠道只能简单地维护，甚至一些无或低产出的渠道也可以直接放弃。（2）常规工作必须标准化，如我们的日常运营工作，我们可能涉及各种渠道的数据对接，涉及为部门提供一些产品文案数据，需要对这些常规工作进行标准化梳理。涉及到数据对接的工作，不能在需要的时候临时整理。不同场景所需的数据可以提前整理出来。此外，对接过程也可以标准化。(3)专业的事情要由专业的人来做，比如视频剪辑，图文设计等琐碎的事情要尽量交给专业的人去做。运营中的许多复杂工作是最大限度地发掘运营商的潜力。一般来说，一项工作无法推广的原因无非是事物、人、预算和资源四个方面的问题：战略和方法上缺乏问题和能力，主要表现在思维有限的预算问题和资源支持问题上。因此，一旦我们的工作出现问题或障碍，首先要做的就是从这四个方面分析原因，找到相应的解决方案。操作本身就是一个不断发现、分析和解决问题的过程。例如，如果策略和方法错误，则有针对性地调整策略和方法；如果没有想法，那么梳理想法，不确定的想法找领导沟通确认（必须与领导沟通，防止偏差）。一般来说，领导者对问题的看法和想法会有所不同，经验比你丰富，能想到你想不到的点。如果你在解决问题的思维上有瓶颈，当你真的想不出解决办法的时候，你就不能在这个问题上敲门。在工作中，我们必须加强与领导者的沟通，分阶段反馈你的工作，让领导者知道你的工作的具体进展，是否有方向和思维偏差，存在什么问题，需要什么样的帮助等等。4、要打破常规思维，从根本上解决工作中的许多问题，我们必须打破常规思维，考虑如何从根本上解决问题，而不是处理表面工作。给我留下深刻印象的是，在一家在线教育公司之前，我们有一个企业大学产品。我们的目标用户是传统的中小企业。对于这些企业用户，我们有一个在线企业班级功能系统，即企业用户正在购买我们的企业大学产品，我们将为这些用户开设企业班级，并协助企业所有员工加入班级（班级承担一些管理功能，例如，学习课程的权限、课程管理、学习激励等），然后在平台上免费学习所有课程。然而，由于产品属性的问题，许多企业通常在付费后花费大量时间打开班级功能。整个产品的交付周期特别长，产品甚至几周甚至一个多月都无法交付。然而，由于产品属性的问题，许多企业通常在付费后花费大量时间打开课堂功能。整个产品的交付周期特别长，甚至几周甚至一个多月都无法交付。这涉及到企业主的时间、对接人员的合作和员工的意愿，解决这个问题的关键在于企业主和对接人。一开始，许多客户没有与我们合作开设课程，我们采用了常规的解决方案：增加与老板和对接人员的电话沟通频率。这种方式肯定有一定的效果，但这大大增加了我们运营商的工作量：我们应该不断与客户沟通，效率低下，影响其他工作进度。一开始，我们只是考虑加强与客户的沟通频率，改变沟通方式，所以我们不断让运营商与客户竞争，不断向老板强调，我们应该敦促对接人员配合开设班级。但这种方法指的是症状而不是根本原因，在下一个客户中可能会遇到同样的问题。后来的解决办法是：在完善产品功能的同时，在客户购买产品时，明确所有流程、权益和责任的产品订购协议（由于产品客户单价相对较高，将与客户签订产品订购协议），规范早期交付流程，给予各种产品

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