从三个方面，梳理出一个可复用业务搭建工作流

今年是叮当作为操作&增长的第三年。从2017年⾄今天，叮当在企业培训甲⽅公司经营部分品牌的新媒体运营；在⽤户增长服务⼄⽅公司曾担任项目经理，服务过三联、小米、知音集团等知名企业；负责SaaS产品从0到1的设计和运营；K12TOP教育公司负责新业务线的建设。这些专业经验包括甲方和乙方、初创公司和上市公司、B2B业务、B2C和B2B2C业务，以及运营和产品经理。但有⼀点不变：“点不变：”⼀切行为以业务增长为核心，叮当也改善了这些业务经验⾃⼰在业务增长⽅⾯知识体系和⽅法律理论，在春节期间撰写本文初稿。本文从业务负责人的角度撰写，适用于0-1阶段的业务负责人和2年以上工作经验，希望向业务负责人方向发展的产品经理和运营。本⽂以增长系统的核心逻辑 接手项目3周工作流 解决常见问题的方案，梳理出可重用业务建设的工作流。本文目录：在阅读1.0初稿时，叮当发现有些概念定义不是很清楚，所以做了一些调整。例如，丁当在1.0版的工具中使用了“营销自动化”，但事实上，由于国内互联网生态和SaaS的成熟，它无法实现全自动化。国外主要是电子邮件营销，由于互联网在中国的快速发展，大多数用户直接跳过电脑时代，进入移动时代，用户最集中的平台是微信，在微信的控制下，依靠SaaS实现完全营销自动化或难以实现（底层数据难以通过），最后将本章改为提高效率的“工具系统”。本文内容适用范围：1）现有业务需要探索电子商务产品等新的增长模式。过去，它主要从事淘大流量。现在我想尝试建立私有域流量提升⾼复购。2)完全是新业务，没有团队，没有历史经验参考。比如公司在某些方面有资源优势(渠道、内容……)，希望做出产品，成为公司新的收入增长点。本文80%的内容来自丁当的实践经验，20%的内容来自工作之外的学习和思考。1.正式开始前需要了解的1.1⼀业务增长系统的整体情况如何？若将业务系统视为一艘船，则战略模型为“动态变化航海图”，为整个业务指明方向。管理系统是“仪表盘”，监控航向和船舶状态战术是支持船舶航行的“动力引擎”和“效率系统”。1.1.1航海图:战略模型的作用和对业务的影响是选择方向，找到实现目标最有效的途径。制定策略：内部挖掘自身优势，外部寻找市场缺口。只有基于自身的优势和优势，才能事半功倍，市场上是否存在差距，决定了这件事能否成功。梁宁先生在《成长思维30讲》中谈到了“猎豹移动”出海的案例：猎豹的案例可能离我们的实际工作很远，大多数时候我们没有机会参与产品或企业的战略制定。那么，“战略”对我们有什么意义呢？理解：只有充分理解战略，才能更好地与上级和老板沟通；反馈：战略只是方向。当外部环境发生变化时，战略应动态调整，及时反馈与战略相关的信息，支持上级和老板的决策。1.1.2.仪表板：管理模型和战略模型&彼得德鲁克说：如果我们不能量化战术模型的影响，我们就不能管理它。作为一个商业机构，最直接的定量反馈是财务数据。当然，考虑到不同商业模式的回报周期不同，除了财务数据之外，我们还需要查看业务数据。由于我们只能从业务数据中看到我们考虑的问题，我们还需要通过用户研究来了解我们在用户心目中的定位是否符合我们的期望。财务:直销产品财务前期主要看ROI，增长模式稳定后看GMV业务:关注核心指标(新增、激活)&品牌的转化率：品牌是产品价值的心理载体，体现在市场上用户的声誉（社交媒体评价、用户反馈）管理在整个业务中发挥着仪表板的作用，那这个仪表盘怎么用呢？对于可直接销售的产品，我们主要关注财务数据（核心指标）根据财务数据问题分析业务数据，根据业务数据定量分析调整战术；如果定量分析不能得到有效的洞察力，可以通过用户访谈定性分析了解问题的真实场景，然后根据洞察力调整战术，检查战略方向是否需要做一些调整。(后面会详细写)1.1.3动力发动机：战术模型和高效运行的业务系统战术主要分为三个模块：业务、支持、交付；不同阶段、不同平台的项目不同。除了业务的核心部分外，小公司或初始项目在支持系统中更加平坦 SaaS&平台工具管理；大多数大公司或成熟项目都有完善的支持系统。熟悉成熟系统中的系统 根据自己的需要提出需求或使用成熟的SaaS，在0到1阶段，我们应该学会使用市场上的成熟系统来快速构建项目，以验证需求（以后会详细写）。在战术中，我们需要考虑的核心是：行动协同就业是：在战术中，我们设计的每一个动作都应该对其他动作有奖励，这需要我们有一个系统来设计每一个动作，而不是孤立地设计动作和设定目标。例如，当我们做流量时，我们需要考虑用户匹配程度，这样我们就可以为以后的转换和保留提供奖励。在进行转换时，我们应该考虑用户体验，并更方便地访问用户，以便以后可能会有更多的回购。例如，当我们做流量时，我们需要考虑用户匹配程度，这样我们就可以为以后的转换和保留提供奖励。当我们进行转换时，我们应该考虑用户体验，并更方便地访问用户，以便以后可能会有更多的回购。如何制定战术？在制定战术时，要考虑目标、打法、资源、激励四个关键要素。目标:战术中的目标是具体的，可衡量的(符合smart原则)设定目标是对战术中行动的效果有预期，但不能排除变化，尤其是在项目初期没有参考数据的情况下；我们不应该为了更准确的估计而犹豫，而应该在成本可控的情况下追求小步快速迭代。打法:持久战还是闪电战？小步快跑还是深度培育。。。目标制定后，结合“自身优势”和“市场缺口”制定游戏；根据不同的市场生命周期和业务模式确定：如果C端业务决策链较短，可以采用小步快跑的方式；B端业务的决策链相对较长，无论是服务还是工具，还款周期较长。一开始，我们应该仔细做出决定，并做好深度培育的准备。资源：不同的游戏配置不同的资源，不同的游戏需要配置不同的资源，如果你想缩短项目的工期，不能降低质量，那么增加资源投资；如果你想做SaaS，至少半年内没有盈利准备。激励：只有目标没有激励，激励的大小应该有相应的激励，否则完成和完成没有区别，项目成员的热情不会太高。1.2如何通过公共渠道挖掘产品的战略和战术？知己知彼，百战不殆。市场竞争是动态的。只有对自己和竞争对手有足够的了解，我们才能轻松地进行竞争，这就要求我们有获取信息的基本能力。项目中获取竞争产品信息的需求一般有两种场景：监控竞争产品功能迭代和营销活动。。。（稍后将详细编写）挖掘一个主题，并制定相应的策略1.2.需要挖掘哪些信息？企业的增长系统就像悬浮在海上的冰山，我们在海上看到的只是一个非常小的角落。然而，作为一个参与市场竞争的组织，企业不同于“冰山”，因为它必须将其核心价值传递给用户和市场；因此，它暴露的“冰山一角”也携带着最有价值的信息。最基本的是业务和信息。我们可以问自己一些相关模块的典型问题，整理需要挖掘的信息。1.2.如何挖掘这些信息？叮当通常分析，如果有明确的目的，通常会直接使用相关工具；如果没有明确的目的，先看行业报告或经纪公司发布的分析报告，然后找到有针对性的信息，如：进入新行业需要全面了解将首先看行业报告，找到一些顶级产品体验&了解该行业的商业模式，用户群，商业模式...1.3关于三周规划中每周关键点和可能遇到的问题的决策质量是否高，其实就是发散和收敛的质量是否高。我们在建立业务时也是如此。如果在发散阶段获得的信息不够全面，决策就会有漏洞，有些漏洞可能是致命的。在建设业务的规划中，我也按照：发散-收敛-实施来规划。发散：第一周熟悉环境，获取信息，第二周规划信息储备收敛：第二周根据获取信息规划业务，检查获取信息的准确性和业务系统是否存在漏洞：第三周正式开始准备项目内容，在正式“战争”前建立武器库，储备弹药节奏是理想状态，但我们接管新项目，老板，或者甲方总是希望我们能进步更快，快速开始，快速取得成果。他们的期望是正常的，但大多数时候，“快”与项目的成功没有正相关，他们的担忧大多是因为他们没有看到足够的细节&工作量。作为这个职位的胜任者，我们应该知道做这些事情需要多长时间，什么时候节奏应该慢，什么时候节奏可以快，合理管理他们的期望。估计时间：如果工作进入完全不熟悉的环境，前两周不能省略，但具体时间取决于公司规划和业务的复杂性，经过第二周的规划，列出待办事项清单，负责评估，一些涉及合作评估，但必须留出一些灵活的时间，处理紧急情况。什么时候应该慢：当你进入一个陌生的领域或项目的早期阶段，你不熟悉业务系统的许多部分时，你应该慢下来，稳定下来。首先，学习别人在这个领域踩过的道路，咨询先锋，避免踩一些毫无价值的坑（其他人已经踩过很多次了，你应该花钱和精力再踩一次）。什么时候可以快:在这个项目中有经验的老板可以抓住所有的紧急情况；或者进入一个新的领域，没有经验可以借鉴。你是先锋，需要小步快跑，快速积累经验。什么时候能快速：在这个项目中有经验的老板可以抓住所有的紧急情况；或者进入一个新的领域没有经验，他们是先驱，需要小步快速积累经验。2.第一周：熟悉团队、业务和环境是促进项目的基本条件，特别是对组织规则、合作伙伴和用户群体的理解。2.1如何快速熟悉团队？只有熟悉团队，我们才能更有效地了解业务信息（知道从哪里获取我们需要的信息）。一般来说，加入团队后，Leader会熟悉公司的组织结构，并经常与业务中需要联系的人联系。然而，如果团队中有太多的人，很难在短时间内记住每个人，这需要我们提前做好一些准备，更好地熟悉团队（或可以称之为“彼此熟悉”）。丁当在这里总结了三个技巧：看看结构：每个公司都会有自己的组织结构，这通常可以在公司的办公软件上看到，首先看看公司的组织结构，以及里面的人，在脑海中有一个框架（方便未来的人和化身）。Leader介绍:加入团队后，直属Leader通常会带着熟悉自己可能需要经常合作的同事(有时候HR会做)。在此之前，我们应该记得准备自我介绍(自我介绍不应该太长，但应该有:自己的名字，负责任的事情，自己的标签)，方便同事快速了解自己。认识同事的时候可以和对方的微信或者办公软件的头像对比。方便以后沟通(合作多的也可以提前加好友)。看周报:大部分公司都有写周报的习惯，可以通过看同事之前的周报来了解自己负责的事情；如果需要合作的部门有周会，方便的话也可以去看看。看周报:大部分公司都有写周报的习惯，可以通过看同事之前的周报来了解自己负责的事情；如果需要合作的部门有周会，方便的话也可以去看看。如果团队比较大，可以用思维导图梳理架构。2.2加入新团队需要熟悉哪些流程？一般来说，公司会有新人培训，简单介绍公司的文化、制度和*，但除此之外，我们还需要熟悉公司的其他流程，以便以后规划项目&推进项目准备的核心主要有三个模块：人力、财务和业务。了解人力资源相关流程，一是了解招聘相关流程，为以后的业务运行后扩大团队做准备，二是了解公司的绩效评价规则，以及他们需要背诵的指标，并与上级达成目标协议。了解财务流程和业务流程是为了更好地规划&推进项目，避免考虑不周。在大工厂工作的合作伙伴应该有深刻的财务相关流程经验，采购和报销流程很长。如果不在项目中计算这部分时间，以后的项目延迟几乎是不可避免的。许多合作伙伴可能认为这些过程是不必要的，但由于这些过程自然是合理的，如供应商需要提供相关的资格证书和签订合同；例如，一些营销活动需要在推出前进行法律审查。小公司可能不需要考虑太多，但对于有一定数量的公司来说，每个环节的错误都可能是巨大的损失。在规划中，我们需要提前考虑这些因素。通过提前咨询通过这些过程的同事，您可以了解这些过程的具体步骤和一些环节需要提供的信息，并尽可能提高效率。如果没有现成的经验，您应该留出尽可能多的时间，并记录相关信息，以方便团队重复使用。如果我们所做的是TOB业务，我们需要了解客户的流程，并更好地支持合作伙伴。2.3如何快速熟悉用户？业务的核心是将用户连接到产品中，熟悉用户，理解需求是做好业务的基本技能。一开始，我们需要根据现有信息 调查信息初步假设用户肖像，为以后寻找渠道&根据实际业务进展，设计方案提供了一个大致的方向

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