ToB：如何打造产品有竞争力的知识管理体系？

我不知道你是否经历过这种情况：客户每隔一段时间就需要信息。在过去，他们开始要求解决方案，试用产品，响应需求，定制功能。。。问题频发，需求不断，竞争对手虎视眈眈，客户决策尚未确定。整天埋没在客户的持续需求中，无法衡量团队的投入产出比，也不清楚如何评价客户的价值。坦白说，我经历过这种鸡飞狗跳的日子，客户决定要什么可能是一瞬间的事情，但是对于项目交付团队来说就没那么容易了。客户来了，一枚炸弹扔了进来。我军在动乱中紧急动员，磕磕绊绊地挤出了一些材料。危机暂时缓解，下一枚炮弹又投了过来，大坑明亮地砸在我们面前...一遍又一遍。我开始怀疑是哪里出了问题。从痛苦中吸取教训。本文基于多次从坑里滚出来的经验，对ToB产品和服务进行了一些思考。在最后一篇文章中，我提到服务管理体系贯穿ToB产品业务的始终，是对外交付和项目支持的有力推动者。tob领域博大精深，在此不表，我只从服务和知识管理两个层面给出单薄的分享。可以肯定的是，在ToB服务的整个生命周期中，我们都希望获得可靠、安全的知识、信息和数据，从而提高服务质量、满意度和服务成本。进入知识经济时代后，信息技术不断提高，社会信息化程度越来越高。在这种环境下，对于ToB产品来说，要想顺应时代，高效、健康、可持续地服务市场，赢得竞争胜利和客户满意度，就必须构建自己有竞争力的知识体系。过去，当我们谈到企业的资产管理时，我们通常从“人、财、物、机”等方面入手，但很少考虑知识体系的布局。即使一些企业管理知识作为资产，他们也通常停留在专利和发明上。那么，什么是知识管理呢？关于知识管理有很多定义，到目前为止还没有统一的说法。美国德尔福集团创始人之一卡尔福集团・费拉保罗给出的一个定义是：它包含三个含义：个人知识集体化，将个人知识转化为集体公共知识；隐藏知识显性化，总结、标准化和标准化个人或集体长期积累的优秀经验，这是流动和可复制的；通过系统的知识共享平台建立共享知识体系，通过共享放大每个人的能力。华夏基石董事长彭建峰也对知识管理提出了一些见解：知识管理对外部服务客户和内部企业文化的形成非常重要。作为第一个参与TOB服务市场的人，我们应该如何建立一个具有竞争力的产品知识管理体系？华夏基石董事长彭建峰也对知识管理提出了一些见解：知识管理对外部服务客户和内部企业文化的形成非常重要。作为第一个参与TOB服务市场的人，我们应该如何建立一个具有竞争力的产品知识管理体系？现在我想从三个方面分享我对知识管理的理解。1、在负责外交工作的知识交付对象中，我经常与业务、渠道、架构师、合作伙伴和客户联系。常见的情况是：“我想向客户介绍产品。有产品宣传材料吗？“合作伙伴培训，有教材吗？“有没有为客户制定计划和部署架构文件？“客户要招标，产品控标参数呢？“准备起草合同，合同报价模板呢？"...来自各方的文档需求应接不暇，我不得不怀疑，知识是ToB业务的文档吗？说到知识管理，首当其冲的就是文档的交付。你可能不得不开始折断你的手指：产品文档、技术文档、部署文档、操作和维护手册、测试报告、解决方案、竞争产品分析文档、市场研究报告、招标指导材料、投标计划、项目计划。事实上，一开始我们的想法是这样的，从产品本身的角度来看，我们冥想，客户想要什么，他想看到什么。但是，在实际交付过程中，我们发现，很多时候，我们甚至不知道交付知识的对象是什么角色，更不用说交付了。1.交付对象是什么？是客户吗？客户的决策层？客户执行层？客户服务提供商？还是客户用户？不够，我们至少需要服务和交付客户：客户&客户服务公司合作伙伴(渠道提供商、服务合作伙伴)ISV）上下游公司其他业务团队在架构师团队中销售不同业务面向的群体是相似的。但从广义上讲，这些交付对象都属于我们的“客户”。那么，我们应该交付什么来锁定这些“客户”群体呢？2.交付物有哪些？回顾过去，产品文档、技术文档、部署文档、运维手册、解决方案、竞争产品分析文档、市场调研报告……够了吗？不是覆盖面的问题，而是思维上的问题。请摆脱ToC产品的传统思维，站在“客户”的立场上思考，我想要什么？我想看什么？1)for客户&客户服务提供商以政府客户为例。过去，我们可能以政府价值为导向提供服务，但从政府的角度来看，他们在思考什么？今天的政府管理是以客户为导向的，如何为自己的客户服务是他们最担心的命题。而政府客户，一是指产品和服务的最终用户(即对外公众)，二是产品和服务供应过程中的参与者(即对内公务员)。它就像一座倒置的金字塔，将塔尖指向客户——插入最后，政府关注客户的需求，以客户为导向，以客户满意度作为政府运营的最大使命和考虑。基于这样的背景，政府联系你，他必须有远见：请证明你的产品和技术实力，说服我；纸上介绍不够，我想全面体验；产品可以，但我想要一套计划，而不是产品；计划通过，请包装方便我向上报告；不够，我需要相关评估证书的帮助；报告完成后，内部准备项目申请预算，请协助我提供项目可行性研究报告；项目批准后，我需要公开招标；项目计划，签订合同；我想大面积内部推广，公务员培训是必不可少的。...以上对客户决策链的猜测不是空谈，而是来自我们对客户销售漏斗的盘点。在每个销售阶段，我们几乎可以提前预测客户想要什么，我们可以提前做好准备。....上述对客户决策链的猜测并不是空谈，这来自于我们对客户销售漏斗的库存。在每个销售阶段，我们几乎可以提前预测客户想要什么，我们可以提前做好准备。这些准备工作来自于我们对知识的管理。证明产品和技术实力，丢失产品技术白皮书；如果你想快速体验，我会给你一个装修过的样板房体验账号，你可以在一个月内考虑清楚。你要方案？好吧，结合您的业务需求、服务提供商的实力和产品本身的标准能力，您可以进行评估；证书？专利证书、软证书、等保三级评估证书、压力测试报告……准备好投标，产品标准控制参数按版本更新，标准投标技术方案等待；运营推广，没有问题，用户和管理员操作手册……2）作为公司的合作伙伴，以服务合作伙伴为例，他们在想什么？——利益。毫无疑问，服务提供商可以通过与公司的良性合作，最大限度地提高商机和利益。一方面，我们通过参与项目的服务和交付赢得了长期收入，另一方面，我们也想借此机会向客户销售我们的产品，并获得客户的机会。那么，服务商的心路历程是怎样的呢？我想和你达成合作。商业模式和报价如何？我公司人员的考核、认证、分级方式是什么？我想尽快开始，赢得贵公司对我交付能力的认可。我和贵公司在项目交付过程中的合作方式是什么？...当我们剩下一半的生命时，我们把另一半的生命交给合作伙伴，以形成一个生态系统。与合作伙伴的背靠背合作可以促进双方的共生共赢。在过去一年的交付工作中，我组织了不少于6次合作伙伴培训，合作伙伴特别关注上述问题。商业模式不清楚，请先阅读合作伙伴服务协议；不了解人员考核认证？组织培训和分级面试；如果你想快速开始，给你一个“合作伙伴培养记录”，包括产品的背景、常见问题、运维和开发文件描述；如何背靠背交付过程，请阅读产品和服务目录。。3）目前，我们将在外部服务过程中与公司的多种销售打交道。我们如何从容应对商务兴致勃勃的牵线客户？首先，你要有材料。从商业的角度来看，他有自己的kpi压力，他想拿单，这是我们都能理解的。那我们能给他提供什么材料呢？客户领导对你很感兴趣！有没有宣传资料我丢了一份过去？客户说他们想了解更多关于产品技术能力的信息。他们能和架构师面谈吗？现在客户在几家厂商中选择型号，我们有竞争产品比较材料吗？客户提出了很多需求和问题，有人能帮忙回答吗？客户打算投标，给出一些投标控制建议？计划签订合同，给出项目计划书？...平心而论，商家可能对产品了解不深。我们经常需要储备FAQ知识库来帮助商家过滤客户提出的问题。架构师在明确客户商机后，将负责与业务一起跟进客户。以此类推，对于其他交付对象，我们需要根据他们的关注点，看看需要管理什么知识。如果非要对知识做一个类型的定义，那么知识可以是一个通用文档，一堆参考资料，一个精心制作的产品体验样板房，一个组织有序的培训...在外部服务的过程中，知识可以是多种多样的，只要能沉淀下来，就可以重复使用，降低服务成本。在我们与一位资深顾问谈到知识管理之前，他提到了一个知识转化的概念——“DIKW"，即数据、信息、知识和智慧。在《KnowledgeManagementinTheoryandPractice(MITPress)》在一本书中，作者KimizDalkir逐一解读了DIKW。在当今的大数据时代，我们每天都收到无数的碎片化数据，这些数据是离散的，不能在我们的脑海中形成一个系统，几乎被遗忘。但是当你有目的地捕获数据时，你总是有能力分析、综合这些数据，并进一步转化为信息，这是第一步。什么是信息？——它来自于为数据提供上下文。它通常存储在半结构化内容中，便于查询和重用，使错误不再重复，也不会重复工作。将信息结构化组织起来，形成知识。由个人隐藏的经验、洞察力和判断组成的知识。它不是基于目前提供的服务，而是从以往的服务经验中收集对最近和预期服务的理解。至于智慧，它赋予了物质的终极洞察力，具有应用和情境意识，并提供了强烈的意识判断。从数据到信息，再到知识到智慧，形成闭环，最终的方向是引导我们实现企业战略，实现个人目标。听起来像一碗鸡汤，或者是用廉价鸡精冲出来的鸡汤。但事实上，知识管理的最终目标是让组织将他们的集体知识融入到每一个交付中，作为他们、他们的合作伙伴和他们的客户创造价值的最终方式。那么，对于ToB产品来说，简单组织团队成员在进入企业市场时写几篇文档就可以了吗？这是ToB产品的知识结构吗？如前所述，知识管理是企业实现显性知识和隐性知识共享的新途径。注意，隐性知识是一种高度个性化、难以格式化的知识；显性知识是以文字和数字表达的知识，容易以硬数据的形式交流和共享。图片来自Microsoft，授权文档只是隐性知识转化为显性知识最常见的形式之一。此外，我们将规范和表达服务管理系统的流程；我们将根据软件本身的特点建立一个样板房，显性地表达软件的产品技术能力，让客户在一定时间内免费体验，方便客户快速了解软件。所有这些都是知识的转化。以政府客户为例，我们从客户那里表达隐性知识&从客户的角度来看，我们应该用文档来表达哪些隐性知识。例如，从管理的角度来看，他需要产品技术白皮书、产品宣传材料、产品解决方案；从中层员工的角度来看，他需要整体操作和维护手册、用户操作指导、集成解决方案的开发；从基层员工的角度来看，他关心如何使用，什么功能，我能做什么。以我以前负责的私有化产品为例，我们支持企业定制名称和标志，但标志的设计和尺寸适应往往充满漏洞，客户经常返工，在开发和包装客户端时抱怨。一方面，开发和设计学生知道什么样的标志符合要求；一方面，客户也认为他理解这套规则。这导致了信息不对称，双方的成本投入都很大。解决方案非常简单。通过流程表达我们想要传达给客户的标准机制。我们在每个终端制定LOGO的材料标准，圆角、透明度、尺寸、颜色精度、不可侵犯区域、易出错点。。逐一列出，每个位置的LOGO都给出相应的示例图。如果客户有一定的设计基础，我们还为客户直接应用尺寸模板提供sketch文件。好了，客户可以按照我们制定的标准顺利交付LOGO资源包吗？不够，我们还进一步提供LOGO审核标准，方便架构师在获得客户反馈后，根据审核规则快速检索坑，尽快暴露，然后移交给客户进行改进。最终确认后，反馈给产品研发团队。同样，在其他流程中，如客户项目审批报告、客户端包装、POC部署、客户需求和问题响应等，为了实现与各方交付对象的信息对称，我们都将这些知识逐一转化为一个易于使用的流程。3)隐性能力用样板房表达，顾名思义，样板房是购房者装修效果的参考实例。以企业IM为例：如果客户申请注册体验，初始数据是空的。客户需要导入组织结构和人员信息，连接应用程序和接口能力，并在管理背景下进行相关配置，以真正实现有效的体验。因此，在购买本产品之前，我们将引导客户体验功能已完成的样板房。根据客户的性质，模拟不同类型客户对应的样板房，并配备

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