当TOB运营需要参与产品更新的工作内容时，主要会负责什么工作？（下）

产品迭代是讨论ToB业务的首要任务。因此，本部分主要分析了“如何使产品更好”的问题。涉及产品开发和优化，内部工作主要与产品经理打交道；外部，一方面是直接联系客户，另一方面需要经常咨询一线业务团队。因此，这一块也最大限度地体现了操作的“承接器”功能。“翻译”是一种非常重要的能力。客户提出的问题不一定是真正的产品需求，可能只是想象，甚至当我们思考问题时，或多或少只考虑“我想要什么”，只是当前的功能和场景想要实现，而不是进一步问“最终目的”是什么。有可能实现某个最终目标，会有更好的实现方式。因此，耐心倾听对方的描述是基本能力；最后，考验能力水平的关键是挖掘更多细节，进一步细化和总结。在介入产品迭代时，“操作”的一般工作流程包括以下几个部分(所列内容仅限于行业经验，实际工作中另外看)。首先，无论是首次上线还是后期功能升级，最好做一次用户调查，得到客户的典型反馈。当然，某个功能设计可能根本有bug。大家都知道，问客户还是显得傻，就赶紧修，没什么好说的。在进行用户调查时，首先要确定对象是什么样的人。我们的产品，面对的用户人群和付费人群，可能不一样。例如，付费者优先考虑成本问题或投资回报率。调查的问题或最终目的是确认对方是否能为我们的产品付费和续约。除了自己的产品，我们还必须考虑市场上的竞争对手，他们的产品功能和报价，以及他们对客户的吸引力。用户群，也就是那些每天使用你的产品的人，可能会觉得某个功能设计很尴尬，但不能解释细节，只是不说。随着时间的推移，你会觉得你的产品不好用，或者“就这样”。因此，对于这类人群，应该是产品迭代中的重点咨询对象，并定期询问，让用户感受到服务提供商的*。在具体操作中，一般采用问卷调查。目前，“腾讯文档”的在线表单功能更为推荐，因为它可以生成微信小程序和链接地址，应用更广泛、更方便。与问卷相比，我更倾向于直接沟通，面对面比电话好。经营工作，一定要看到客户面对面，有条件一定要去找客户聊天，同时观察他们是如何在现场使用产品的。一天的收获比在办公室工作一周要好。更重要的是，这种机会更好的做客，以后找人更方便。二、反馈汇总产品使用中存在的问题，必须建立稳定的回收渠道。根据对接客户的部门类型不同，每个渠道收集信息的重点也不同。例如，客户服务部门通常在网上接待一些紧急问题。在大多数情况下，它们是bug或系统崩溃。那么这种反馈，要求直接对接到各个模块的技术开发，立即调查定位，立即给出解决方案。操作在其中作用不大。如果遇到集中爆炸性问题，可能会参与、分析、统计具体情况；但大多数时候，给操作一个权限，可以跟进具体进度。如果一线团队和客户反馈的问题更多的是产品需求，无论哪个部门收到，最好在运营方面收到，形成统一的需求管理池。在这个需求池中，我可能更习惯于使用表格管理列出的具体细节，包括日期、客户、区域、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进者、进度状态等。可以每周对接一次产品经理，同步前筛选过滤掉没有价值和不合理的需求。如果收集渠道，看各公司的发展情况。在大公司中，一般都有开发完善、直接可用的内部工具，这是最好的，保密性高，也符合内部对接流程。中小企业可以购买现成的工具，如teambition，是一种很好的协同管理工具。对于初创公司来说，最常见的是比较原始的表格管理，三五个人来回传播，影响不大。三、最近在与新同事对接沟通时，在需求安排方面存在分歧。我一直认为，参与需求安排的操作原因很简单，熟悉客户和市场的操作。但对方认为这是产品经理的工作范畴，需求安排更多地*内部技术资源，而不仅仅是前线的差距。事实上，经过仔细考虑，在我看来，主要前提是运营商应该了解客户和市场；但如果你不明白，那就是“外行争先恐后”。至于对方提到的内部技术资源，我认为这只是一个客观因素。当然，产品经理安排和协调是最好的。操作可以不断传递压力。归根结底，在需求安排中，运营一直是推荐者的角色，产品经理是决策者。一般来说，这些类型的问题，我会把优先级提高到最高：影响客户的开放和使用。如果你不能使用它，不要谈论任何细节。竞品抢单功能。能让客户转换到另一个产品的功能，一定是好功能，或者说是好的“付费”功能。一定要随时保持领先。与金钱有关。例如，客户可以用来开账单、增加收入、降低成本等，即使其他地方很糟糕，但可以为客户省钱，甚至赚钱，对方也会捏鼻子认出来。提高工作效率。很难判断这一点，因为效率提高了，效果很慢，尤其是对B端客户。只是前期的对接和培训会花一定的时间，更别说对方能稳定使用了；还有一点，提高效率意味着人力减少。只要有一点脑子的员工发现有抢饭碗的人，肯定会有抵触。说实话，产品设计的不同生命周期在“产品设计”的参与程度上是不一致的。从我个人的感官来看，我们应该*产品的开始和扩张期。这部分工作主要是产品经理的职责，在运营中起到支持和辅助作用。如果遇到有经验的产品经理，几乎不用担心。而且操作在这里起作用，也是根据前线的实际情况、客户反馈等信息来参与的，而不是拍脑袋、乱参谋。“我觉得……”这种话不应该随便出来；而应该是“我通过……判断是……”。对于某一块的功能设计，一般来说，产品经理的想法一般都不是什么大问题；但最终上线后，如果有猫画虎的例子，可能是开发的锅。因此，运营在产品设计和开发中起着监督和监督检查的作用。密切*时间节点，做好验收工作即可。在特殊情况下，例如，产品经理有很多业务，无法跟上能源，需要更新的功能不需要大修。操作可以代理完成产品设计，并在对接开发前与产品经理同步。前提是熟悉产品设计的工艺、工具、对接方式和候选人，尽量不要造成额外的干扰，否则就会越界。测试在线产品设计、开发完成后，一般都会在测试环境中走一遍，其中产品经理、测试工程师都会参与进来。操作也是必要的。主要目的不是看功能如何，而是快速探索操作模式，整理相应的使用文档，方便内容输出和在线后对外培训。每次接触产品时，操作必须打开自己的背景权限，并尽可能丰富地构建每个功能服务场景。在与客户的日常对接中，每次遇到新的使用场景时，最好自己试一试，不要怕麻烦，总比被别人杀死好。其实上线前的内部产品培训和操作方法也很简单。说清楚基本逻辑，现场演示差不多。但在操作培训中，更需要强调的是“为什么要这样设计”。因为每个产品的需求，最初的背景来自客户反馈，更进一步地说，这是市场环境的强迫（原谅我没有遇到任何产品经理有惊人的前瞻性思维）。只有把这一点讲透了，才能把真正有价值的核心内容灌输到前线。六、手册上线前的测试工作是为了方便自己掌握产品细节；除了能用，还要教别人能用，需要出手册之类的文件。编制使用手册，有几个工作要点：章节目录应尽可能细分。阅读文档不超过三分钟，观看视频不超过五分钟。功能介绍，要明确列出背景、参数、配置路径，必须带图片显示。文字要简洁准确，尽量用中文表达。降低用户的阅读门槛。GIF图片格式或视频可以录制一些复杂的模块，文字难以表达。但最好是文字表达。每次完成编写和更新，都会交给最新入职的同事进行预览。检测文档作为小白的适用性。推荐一种内部制度：每一个新入职的操作，都要参与产品文档的更新，自己制作的部分，都要接受后来者的检验。对外发布的内容统一采用pdf格式，或只打开“阅读权限”。七、数据监控的数据挖掘和监控，也是运营工作中非常重要的一部分。具体监控指标如下：客户合作：包括签约数量（日常增长书）、续费率和月收款金额对应各区分布比例。有条件的客户名单可以监控合作竞争产品。客户使用:开放率、使用时间、核心功能产出效益(赚不赚钱，省不省事)，具体维度不详细。重点客户名单:合作单价高、圈内影响大、介绍多、日常积极配合的，可列为重点客户。这个列表中的数据维度应该每周至少更新一次，并且必须与具体的跟进者同步。待续费客户名单:可按月统计跟进。需要明确的是，续费沟通一般需要提前1-2个月开始。举例来说，现在是6月份，就要盯着8月份的续费清单和具体续费进度。由于产品使用不方便，需要挖掘不续费的原因，检查需求安排和bug进度表，提高优先级。总结一下运营中应该参与产品更新的工作内容，我大致可以列出这些。其实还有一些零碎碎的，但也属于可有可无，这里就不详细说明了。由于客户对象的复杂性，ToB业务的运营工作也相对复杂。我在文章中多次强调，这种工作需要大量的精力，早期积累的经验和教训非常有价值。有必要一直记录下来。在职业规划中，运营的增长也相对较高，因为与客户打交道，所以我们也需要为客户做更多的储备。技术攻关不一定能很快完成一些看似困难或难以实现的指标，但可以通过操作手段来完成。最后借用一句话结束:“不要觉得操作工作有多简单。如果这个生意交给你，你会这么做吗？” 

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