为什么拿到数据，仍然不能做出有效决策？

为什么数据仍然不能做出有效的决定？这可能是由于缺乏有效的分析模型。今天，我将与大家分享9个经典的企业战略决策、营销决策和服务决策分析模型。这些模型已经被许多成功企业、顶级企业家和经理的实践所验证。它们被证明是最有效的工具，可以决定企业的成败，影响管理效率，帮助企业领导和管理者更好地迎接挑战。1、波特五力分析：波特认为，在任何行业，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是服务，竞争规则都包括在五种竞争力中。这五种竞争力是企业间的竞争、潜在新竞争对手的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力和买方的议价能力。这五种竞争力决定了企业的盈利能力和水平。如下图所示：竞争对手企业之间的竞争是五大力量中最重要的一种。只有那些比竞争对手更有优势的战略才能成功。因此，企业必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有:产业增长、固定(存储)成本/附加值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争对手多样性、公司风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，这必然需要公司投资相应的资源。影响潜在新竞争对手进入的因素有：经济规模、垄断产品差异、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业企业预期反击等。当用户集中、大规模或大规模购买商品时，他们的议价能力将成为影响行业竞争强度的主要因素。决定买方实力的因素:相对于企业集中度、买方数量、买方转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有性、质量/性能影响、买方利润、决策者激励等。在许多行业，企业将直接或间接地与其他行业生产替代品的公司作斗争。替代品的存在为产品价格设定了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代品。决定替代威胁的因素包括：替代品的相对价格性能、转换成本和客户使用替代品的倾向。供应商的议价能力会影响行业的竞争程度，尤其是供应商垄断程度高、原材料替代品少或其他原材料转换成本高的时候。决定供应商实力的因素包括：投资差异、行业供应商和企业转化成本、替代投资现状、供应商集中、批量对供应商的重要性、行业总采购成本、投资对成本和特点的影响、行业企业相对于后整合的威胁等。2、BCG矩阵法：制定公司层战略中最流行的工具，主要用于协助企业进行业务组合或投资组合。矩阵坐标轴是业务单位所在市场增长程度和市场份额的两个变量。每个象限中的企业都处于不同的现金流位置，并以不同的方式进行管理，从而延伸了公司如何寻求其整体业务组合。如下图所示：金牛座：在低增长市场中市场份额相对较高的业务将产生健康的现金流，可用于为其他方面提供资金和发展业务。瘦狗:在低增长市场，市场份额相对较低的业务往往是中等现金流的用户。它们将成为现金的陷阱，因为它们的竞争地位薄弱。明星：在高增长市场中拥有相对较高的市场份额通常需要大量的现金来维持增长，但市场地位强，报告利润高，可能处于现金平衡状态。问题：在快速增长的市场中，市场份额相对较低的业务需要大量的现金流入来筹集增长资金。3、通用电气矩阵：企业决定发展战略的分析工具可以确保其资源的合理配置，企业也可以尝试根据发展业务与发展业务的混合，与现金生产和现金使用的内部一致性来平衡业务。绘制GE矩阵需要找出外部因素（行业吸引力）和内部因素（企业竞争力），然后加权每个因素，以衡量内部因素和市场吸引力的外部因素。当然，在开始收集信息之前，仔细选择哪些有意义的战略机构是非常重要的。如下图所示：“市场吸引力”的主要因素有：行业：绝对市场规模、增长率、价格敏感性、进入障碍、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。五级评分标准评分：1=无吸引力，2=无吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=非常有吸引力的“业务单位实力或竞争地位”需要考虑：当前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差异化、相对价格地位等。耐久性：成本、物流、营销、服务、客户形象、技术等。五级评分标准评分：1=极端竞争劣势，2=竞争劣势，3=与竞争对手持平，4=竞争优势，5=极端竞争优势4、波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具。价值链分析方法是企业收集一系列输入、转换和输出的活动序列。每项活动都可能与最终产品相比产生增值行为，从而提高企业的竞争地位。优化企业通过信息技术和关键业务流程是实现企业战略的关键。通过在价值链过程中灵活运用信息技术，发挥信息技术的使能、杠杆和乘数效应，企业可以提高竞争力。该模型如下图所示：进料物流：原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度、供应商退货等与接收、储存和分配相关的活动。生产经营：机械加工、包装、装配、设备维护、检测等各种将投资转化为最终产品形式的活动。交货物流：与集中、储存和向买方发送产品有关的各种活动，如成品库存管理、原材料搬运、交付车辆调度等。销售:广告、促销、销售团队、渠道建设等各种与买方购买产品的方式和指导相关的活动。服务：安装、维护、培训、零部件供应等与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。采购和材料管理：指企业价值链各种投资的采购活动。采购不仅包括企业生产原材料的采购，还包括与支持活动相关的采购行为，如研发设备的采购；此外，它还包括材料管理操作。研发：无论是技术诀窍、程序还是工艺设备中反映的技术，每一项价值活动都包含技术成分。人力资源管理:包括招聘、就业、培训、开发、报酬等各种涉及各类人员的活动。人力资源管理不仅有助于基本和支持活动，而且支持整个价值链。企业基础体系：企业基础体系支撑企业价值链。例如，分析企业价值链的目的是分析公司经营的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任何增加价值的行为，关键问题是：1)能否在降低成本的同时保持价值(收入)不变；2)能否在提高价值的同时保持成本不变；3)能否在保持成本收入不变的同时减少流程投入；4)更重要的是，企业能否同时实现1、2、3条。一旦建立了价值链，准确分析价值链各个环节增加的价值将非常有帮助。价值链的应用不仅限于企业。随着互联网的应用和普及，竞争日益激烈，企业组合价值链联盟的趋势越来越明显。企业更加*核心能力的建设和发展，发展研发、生产、物流等整个价值链环节。5、STP理论是指企业在一定市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最终将产品或服务定位在目标市场的确定位置。具体来说，市场细分是指根据客户需求的不同，将某一产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分市场中选择进入的细分市场，也是企业最有利的市场组成部分。市场定位是在营销过程中确定其产品或服务在目标市场的一定位置，即确定其产品或服务在目标市场的竞争地位，也称为“竞争定位”。Step1：确定细分市场市场细分是指企业将市场上的客户按照一定的标准(如人口因素、心理因素等)划分为几个客户群，每个客户群构成一个细分市场(或子市场)，并描述每个细分市场的整体轮廓。在同一市场细分中，消费者的需求和欲望非常相似；不同市场细分的消费者对同一产品的需求和欲望有明显差异。细分标准见下图:Step2：根据企业资源或实力、产品同质性和市场同质性的综合评价，确定目标市场的选择策略。一般有以下五种模式：Step3：确定产品定位的市场定位包括企业整体形象的定位和企业产品的定位，是指企业根据目标市场的竞争情况，*客户对某些特征或属性的*，为企业形象和产品塑造强大而独特的个性，并将其传递给客户，以获得客户的认可。可参考下图所示的流程进行产品定位：6、4PS营销组合模型：制定营销策略最经典的营销理论工具。该模型认为，营销活动的核心是制定和实施有效的营销组合。企业营销活动的本质是利用内部可控因素适应外部环境的过程，即通过计划和实施产品、价格、分销和促销，对外部不可控因素做出积极动态的反应，促进交易的实现，满足个人和组织的目标。该模型如下图所示：产品（Product）：是指现有产品本身及其特点（商品、质量、包装、品牌、售后服务等），也是指注重产品的更新、开发和创新。该模型如下图所示：产品（Product）：是指现有产品本身及其特点（商品、质量、包装、品牌、售后服务等），也是指*产品的更新、开发和创新。产品需要有独特的卖点，产品的功能需求是第一位的。价格(Price)：是指企业制定价格的方法和竞争定价的策略，也是企业销售产品所追求的经济回报。根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品定价以企业品牌战略为基础，注重品牌含金量。分销(Place)：根据产品的性质、市场细分和客户差距研究、分销渠道、存储设施、运输设施、库存控制等，代表企业组织和实施各种活动，使产品进入和实现目标市场。促销(Promotion)：企业注重销售行为的变化，刺激消费者，通过短期行为（如盈利、买一送一、营销氛围等）促进消费增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费，包括广告、人员推广、商业推广和公共关系等，促进销售增长。4PS提醒企业经营者：做好营销工作，其实就是找出以下四个问题的答案：（1）市场最需要什么样的产品？(2)什么样的定价最合适？(3)通过什么渠道推广我们的产品最好？(4)什么样的促销手段才能达到销售目的？延伸:4Ps-4Cs-4RS战略对比7、产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具产品生命周期曲线，又称生长曲线。它是指新产品开发成功后，从投入市场到成长、成熟甚至衰退的整个市场产品销售过程的全部时间。产品生命周期可分为投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。该模型如下图所示:产品生命周期是一个非常重要的概念，它直接关系到企业制定产品策略和营销策略。如果经理想让他的产品有一个长销售周期，为了获得足够的利润来补偿所有的努力和风险，必须仔细研究和使用产品生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员描述产品和市场运营方法的有力工具。8、服务质量差距模型：服务质量差距模型（5GAP模型）是分析质量问题的根源，可作为服务组织提高服务质量和营销的基本框架，帮助分析服务质量问题的原因，帮助管理者了解如何提高服务质量。客户差距(差距5)是客户期望与客户感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。为了弥合这一差距，有必要弥合以下四个差距：差距1-不了解客户的期望；差距2-未选择正确的服务设计和标准；差距3-未按标准提供服务；差距4-服务传输与外部承诺不匹配。模型如下图所示：差距1是质量感知差距：差距是指服务企业不能准确感知客户服务预期；差距2是质量标准差距：差距是指服务提供商制定的服务标准与公司管理层认知的客户服务预期不一致的差距；差距3是服务传输差距：差距4是市场沟通差距：差距5是感知服务质量差距：差距是指客户感知或实际体验的服务质量与预期不一致的差距。在这五个差距中，前四个是导致服务质量缺陷的主要因素，第五个是由客户感知的服务和预期的服务形成的。在这五个差距中，前四个是导致服务质量缺陷的主要因素，第五个是由客户感知的服务和预期的服务形成的。9、服务利润链：最经典、最有效的服务管理分析师

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