用系统的复盘方法论来审视运营

复盘比总结更适合操作复盘，不是哗众取宠的词。客观来说，总结只是复盘的一部分，内涵比总结更丰富。总结是梳理事件的过程，描述、分析和总结已经发生的行为和结果，*事件的关键点和里程碑。除了总结动作外，它还将虚拟探索未发生的行为，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。复盘就是在脑海中重新“复习”你所做的事情，探索和推断一些动作，让我们审视和设计各种可能性及其不同的后果，就像两位一流的大师和顶尖的大师学习武术一样。一流的大师看到的是对已经发生的交流动作的总结，顶尖的大师除了看到对方对已知的理解，我们还将探索招式的好地方在哪里，下次我可以在什么情况下再次使用；招式不好的地方在哪里，如何改进；或者如何用另一种拳法来处理它，导致后续的变化和反应，等等。因此，简单地说，复盘是动态的、连续的、三维的，包括对已知事物的总结和对未知事物的探索；总结是静态的、平面的，更多的是对已经发生的事情的总结。复盘的进化过程是结合实施实践的参考比较，消除错误的理解和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为可以终止，帮助以后做好事情。复盘的进化过程是结合实施实践的参考和比较，消除错误的理解和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为可以终止，帮助将来做好事情。换句话说，复盘是一个不断学习、总结、反思、完善和不断改进的过程。这不就像操作的进化道路吗？经营是以特定对象（人或商品、产品、品牌）为经营目标，通过符合时代文化和商业环境的沟通手段影响目标群体，从而实现自己的经营目标。操作需要知道如何在反思中做得更好，哪些地方可能更好，以避免在下一次实践中不摔倒、迭代和升级。众所周知，早在2001年，联想总裁刘传志就在内部提出了“复盘”的概念，形成了联想独特的复盘体系。由此可见，复盘在组织管理中具有非常深远的价值。笔者认为，在互联网时代，复盘对运营的指导也是有价值的。通过全体员工的行动学习，提高运营组织的智慧，将过去失败的经验转化为财富，将过去成功的运营实践转化为企业的能力。图1:联想柳传志高度认可复盘方法论 如何使复盘更好地落地，包括组织思想的到位和复盘的步骤。为什么这么说？如果组织思想不到位，复盘就会变得流于形式，走过场；运营靠团队作战，理解要求统一。只有通过团队复盘的演绎和反思，才能更容易找到事物的本质和规律。团队战斗将涉及角色的各个方面，如组织领导人同意复习的概念，如联想总裁柳传志树立榜样，带头复习，继承下属；运营经理也应该学习工具和方法，带领团队及时复习、阶段复习和综合复习；只有这样，团队运营商才能养成习惯，及时应用于实践，逐步发现复习的力量。同时，推广复盘的目的不是纠结于某人和某件事，而是以开放坦诚的心态和实事求是的思路进行自我反思，以集思广益的形式发现和纠正问题，不断提高团队的凝聚力和战斗力。俗话说：“没有完美的个人，但有完美的团队。“复盘是让团队更有战斗力的工具之一。所以熟悉的复盘有四个步骤，每一个步骤都是必不可少的。没有最初的目的和期望，在这个过程中很容易迷失；没有相应的操作数据分析，就不能客观地评估结果，也不能发现问题和不足；只有每一步都分析到位，才能更好地总结规则。第一步-回顾目标：最初的目标或期望是什么；第二步-评估结果：与原始目标相比，有哪些亮点和缺点；第三步-分析原因：事物成功与失败的根本原因，包括主观性和客观性；第四步-总结规律：通过以上分析，我们可以找到更有效、更符合本质规律的实践，例如需要实施哪些新措施以及需要继续采取哪些措施。图2:复盘的四个步骤结合案例拆解复盘步骤。以作者参与的活动操作为案例，将复盘步骤拆解成相应的流程。本案例以中高档写字楼入口处的场景店为基础。 以O2O电子商务服务为背景，以3.15植树节为切入点，在四家运营商店打造为期两周的“可爱绿色植物”活动，主要目的是在拆卸过程中进行场景分析，更容易理解如何在操作过程中复盘。第一步——回顾目标:以此为起点，是回顾复盘事件的目标。第一步——回顾目标:以此为起点，回顾复盘事件的目标。注意:把手段当成目标是我们常见的错误。在回顾目标时，有必要明确团队中的所有人，以防止参与复盘的人偏离目标。案例描述:针对3.15活动的目标，活动前有明确的会议讨论，主要是提高销售收入和品牌传播目标。绿色植物首次放置在场景店销售，成为未来场景店的标准商品。针对这两个目标，在会议讨论中，如一般销售收入指标与商店数量和转化率成正比，然后扩大用户传播指标的需求，即传播活动目标用户渠道足够广泛，用户接触活动接触后会进行后续行为。本次活动对目标群体进行了分析。最终解决方案的时间接近本周3.15，导致沟通预热时间短，许多用户不知道；对于自身活动的形式、线下场景商店的购买、在线建模竞赛的排水和二次沟通，没有联动效应。第二步-结果比较：结果与目标的比较。基于这一发现，问题结果与目标之间可能有四种情况，即完成、超出预期或超出预期，或在过程中添加新的事件。注：结果比较的目的不是发现差距，而是发现问题。案例结果比较：活动结束后，结果比较仅在数据分析（销售）层面进行分析，分析总结了绿色植物商品的类型、商店和消费者的行为，而不是从整体品牌效果的需求、活动投资等目标维度进行比较。步骤三–分析原因的步骤可以包括事件的叙述过程、团队的自我分析和每个人的共同问题。详细的原因分析可以成为后续发现规则的参考。叙述过程：过程叙述的目的是让所有参与者都知道事件的过程，这样我们就可以有一个共同讨论的基础，不要在信息层面上浪费时间。自我分析：自我分析时，要客观，能够对自己无情。自我分析是区分事物的可控因素，找出是因为你控制的部门有问题，还是其他部分有问题。大家设问：从大家的角度设问，这样才能突破个人知识的局限性。探索各种可能性及其边界的问题。案例分析：绿色植物活动的总结更多的是基于数据的分析和操作，而不是团队的自我分析和公众的问题。参与者事先有会议通知，但会议结束后的会议总结和回顾没有形成团队行为，也没有形成活动成功的关键因素和失败因素的总结，主观和客观。比如商品能否有爆款思维，一方面让用户在很少、专注的选择下购买，另一方面也方便商品的采购和维护。在为期两周的绿色植物活动中，绿色植物产品是肉质植物和水生植物，共有13种低、中、高档植物；例如，对于假日营销活动，我们不能一概而论，两周的主题活动完全相同。例如，在3.8女王节和植树节的同一周，我们的目标用户本身就是女性。为什么我们不能在第一周取悦女性白领以女王节为主题，第二周以植树节为主题，以不同的活动形式表达呢。结果数据也出来了，整体销售集中在第一周，第二周基本没有收入。没有爆点自然不能吸引用户。步骤四–总结规则：反思和思考你所做的事情，以避免下一个错误和迭代升级。俗话说：“时间是检验规律是否正确的唯一标准。"复盘的结论是否具有借鉴意义，可以通过一些原则和问题来判断，比如结论的立足点是否发生在意外事件上？当复盘结论落脚于偶然因素时，一定是错误的。复盘没有进入逻辑层面，没有逻辑验证，结果一定不可信。比如复盘结论是指向人还是指向事？结论如果是指向人，说明复盘不到位。复盘是总结客观规律，人是变量。指向事物，则更有可能复盘到规则。复盘结论是从事物的本质来理解和分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。上述步骤基本完成后，应将复盘得出的结论归档，使这些理解知识化，便于传播和查阅。将良好的经验总结转化为能力，可以让团队中的人少走弯路，提高成功的概率。案例分析：根据同期报告数据，本次活动在同期占现场商店的一定销售比例。作为活动运营中值得称赞的地方，也需要改进。基于此，我们可以找到相应的经验和规则。众所周知，目标用户群体的定位是活动运营的关键要素之一。通过这次活动，绿色植物可以满足白领尤其是女性白领的心理需求。这个分析到位，不同地方的场景店不一定具备商品的购买特点。从某种角度来说，用户的消费特点和购买力是不同的。这些对后续操作有一定的参考意义。但与此同时，作为一个典型的假日营销计划，从预留计划时间的早期活动，到快速调整和跟进的中间活动，以及团队在活动结束后作为一个整体的统一回顾可以做得更好。如果活动计划提前一周确定，一周的活动预热可以帮助活动传播给更多的用户。只有当我们知道活动的用户基础足够大时，我们才能谈论转化率和购买力。本次活动的KPI目标是希望后续的绿色植物成为现场商店的标准商品，以活动的形式服务于此KPI，如促进其朋友圈的发布和购买可爱的植物，参加在线建模竞赛活动，然后给她现金红包。而我们的活动形式只是购买后网上红包的随机返利。一般来说，当用户有购买行为时，要求他参加一个简单的活动通常比说服他购买行为要高得多。通过后台数据分析，只有14%的购买用户参与了在线活动。通过以上分析，基于此，可以制定绿色植物作为场景店标准的行动计划和本次活动的复盘文档知识化。复盘是一项长期不懈的工作。只有用脑、用心、用手思考这个复盘过程，运营团队才会呈现螺旋式上升。图3:复盘总结图(借鉴网络)复盘这个词起源于棋类术语。复盘被认为是围棋选手增加棋力最重要的方法。尤其是和高水平的人玩游戏的时候，可以从别人的角度看到自己思维不足的地方，从而把别人的经历变成自己的用途。在运营工作中，我们还需要用复盘的方法来审视运营工作。企业和个人都可以在复盘中获得动态和三维的视角，更好地促进自我螺旋成长，从而更好地走上先进进化的运营道路。

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