一个漂亮的方案不如一个合理可落地的方案。

最近在采访中，一个小伙伴兴奋地告诉我他做过的计划，能感觉到他对这个计划很满意。但是我越听越觉得不靠谱，就问了一个问题:上线了吗？他叹了口气说：唉，因为没有时间表，所以没有上去。在我看来，这就是「零」，只是什么都没做。有一个好主意只是第一步。接下来，我们需要面对实际和具体的问题。只有提出相应的解决方案，实施并取得成果，这才是一件完整的事情。只停留在「想法」这一层，毫无意义。1.追求最合理的计划并不少见，不仅在面试中遇到，而且在与新同事聊天时也会遇到这样的问题。先拿出一个解决方案，然后告诉我，因为产品或研发，或者老板不支持，所以没有。因此，落地和解决问题的能力是衡量操作是否强大的标准之一。这才是真正的技能，而不是看他说了什么，而是看他做了什么。几乎每个运营商都可以给出自己的想法，但没有一家公司会给你绝对理想化的支持。你需要考虑成本、需求优先级、劳动力和时间成本、开发周期等。此外，每个公司都有自己复杂而独特的情况，因此，如果运营商想要实现自己的想法，他们必须在这些复杂的问题中找到一条通往的道路。在这个过程中，必然会有一些妥协和解决一些问题。只有这样，我们才能找到那条路。因此，必要的操作质量不是提出最好的想法，而是选择最合理的解决方案。例如，当你上学的时候，你总是想找一个聪明、贤惠、漂亮的胸部、大腿和长长的女孩，她在家里有钱，特别爱你。后来，你发现这个想法是不现实的。你只能做出选择或快乐。运营的最终目的不是给出一个漂亮的计划，而是实现设定的目标，所以我们追求的是一个合理的计划，要有落地能力。2.落地能力是核心产品经理领域，发展比运营快，起步早。此外，一些明星首席执行官不得不声称自己「产品经理」，让这个职位有光环。产品经理有标准化、系统化的设计理念，有许多成熟的典型案例，多年沉淀的思维和技能模型，整体给人「高大上」的感觉。再看操作，责任界限不明确，也没有一套更权威的方法论，经典且可重用的案例也很少，与产品相比「高大上」就感觉运营「Low」一些。这并不意味着贬低，只是为了表达对比的差异。运营「Low」更注重落地能力，规划能力很重要，但没有落地能力就是扯淡。对于运营来说，从执行到收入「最后一步」这是对人的最大考验，有很多人一直无法迈出这一步。就像做销售一样，有很多销售似乎很努力，电话联系和拜访很多客户，但最终不能签订合同，最后一步，实际上是决定性的。着陆能力，不能是过于形式化、过程化的执行方式，而是具有灵活解决问题的能力。如果操作必须有详细的数据、在线产品功能和强大的UI设计，那么您的操作没有任何价值。想象一下，产品已经很完美了，用户自己也会来这里，并且自愿滚入产品的闭环，那么就完全不需要操作这个角色了。因此，运营需要低成本的试错来验证推断模式是否可行。验证可行后，我们来谈谈这种模式的产品化功能。如果这个过程反过来，风险太大，一个重大的决策错误可能会导致产品*。在这个阶段，很多时候没有足够的依据和案例可以效仿，而是依靠主观判断，先投入一点资源去尝试。再试几次，就知道该往哪个方向走了。别以为我说的话「主观判断」就是拍脑袋，随便做决定。首先，我们必须明白，并不是所有的决策都有足够的数据供应或明确的市场研究，数据和研究只是辅助工具，最终决策依赖于主观分析，这是运营价值的体现。假如有数据和研究结论就能做好一个产品，那么事情就简单了。其次，这里提到的主观判断也是基于产品定位、目标用户分析、需求和实现形式分析等最基本的分析。这些信息可以帮助我们在决策时不偏离，但我们不能直接给出答案。经过尝试，具体怎么落地，我可以大致给出一个方向。3.找到增长点运营的核心职责，就是带动增长。无论是用户数还是交易量，都因产品定位而异。当你得到一个产品的操作时，不要系统地梳理所有的工作，也不可能很快考虑到每个角落。最重要的是分析产品的现状，快速找到增长点。抓住这个核心问题，集中火力猛攻，取得成效，让你有更多的时间系统梳理。毕竟人的精力是有限的，所以在投资资源之前，一切都要先区分主次。我在朋友圈发了这样一段话:这里说的「对手」，不是竞争产品，而是找到自己产品的弱点或增长空间，然后专注于人力和资源进行野蛮增长。这是一种先粗放再精细的打法，有先后顺序，也是一个发展进步的过程。很多公司可以从粗放开始，因为我相信很少有公司的数据足够完善，可以精细运营。至少像美团这样的独角兽公司的运营模式并不是特别精细。前两年只关注新客户，老客户很少关注。在过去的两年里，我们开始制作用户肖像和RFM模型，但具体实施主要是推广这种广泛的游戏玩法。美团之所以这样做，一定是因为它几年前专注于抓住新客户，首先掌握用户，这是当时阶段的增长点；然后近年来将开始细化，因为新客户几乎被抢劫，重点是老客户的回购，这是现阶段的增长点。以上，从追求合理的计划到实施，再到寻找产品的增长点，提供了非主流但非常实用的经营理念。

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