作为一个运营，深刻反省一下我为什么会在年底被裁。

运营小明收到了领导的微信消息:“小明现在来二号楼下的咖啡馆。“收到消息后，小明立即带着电脑，以为有工作内容交付沟通，但经过大约一个小时的友好谈判，小明被说服退休。这个人是一个一直坐在我旁边的运营同事，工作勤奋，但他被团队优化了，因为他无法用“产出价值”来证明自己的不可替代性。突如其来的消息让我感受到了职场适者生存的真实性和残酷性。我有感觉，随便说点什么，希望能激励你。一、认知操作的“器”与“术”老生常谈，操作的价值体现在哪里？看招聘岗位的职责要求，不能跳出新的、活跃的、保留的、召回的，结合产品现阶段的用户生命周期，输出一套操作方法论。如果运营现在想要实现活跃，我觉得可以分为三个阶段来实现:短、中、长。短：指日常生活，让用户每天打开APP或让用户每天使用核心功能，常见的手段是签到功能、任务系统、任务奖励。中:指周活&每月活跃，让用户每周活跃或每月活跃一次，常见的手段是活动，增加用户使用产品的兴趣，同时保持用户的活跃频率，每周&每月是时间单位。长：是指提高用户的生命周期，挖掘生命周期的价值，是长期操作，常见的操作手段是会员制或成长激励制。你应该意识到，如果你想实施操作内容，那么登录功能、任务系统、活动建设、成长激励等，是操作的“设备”，如果操作没有这个“设备”，就没有任何价值。或者在这个阶段，如果产品上没有促进活动的“器”，你的存在价值就会很低。在技术层面，我们应该考虑计划签到和发送什么？、任务奖励是什么？如何给予会员制权益？如果你登录并发送积分，发送积分当然很简单，但积分管理系统是一个项目，它不仅涉及你，还涉及财务成本。其次，运营的很多方面都围绕着用户进行补贴、活动和任务奖励。当你花钱时，你应该有一条“暗线”来提醒自己，产品现在能从用户那里赚多少钱？我做的这些事情能直接帮助产品的商业形式还是侧面帮助？操作不仅要考虑效率和结果，还要加强你的商业思维和逻辑，这些都是操作的“技能”。例如：如果你做新活动，补贴成本是5元，新成本是15元，但你拉新用户没有产生良好的行为，虽然你经营做新活动成本控制低于交付，结果好，但站在公司&从产品的角度来看，其实是没有价值的。我为什么说你要认识“器”而不是认识、理解，方向一致强行执行你的“器”？你看了很多文章，熟悉常见的操作套路，可以签到，留存会员，拉新活动，转化AB测试....提高需求，提交产品经理，等待优先分配，安排开发；这是一个常规过程，没有错。但如果你因为手上的“器”不多而有空档期。如果你开始划水，你需要警惕。一旦没有什么可做的，你的可替代性就会增加，老板会发现他不知道你现在在做什么，你最近有什么输出价值，如果你继续消极反应，温水煮自己，危险就在附近。假如你“认知”到器对自己发挥价值的重要性，就应该主动定个会议室，与领导、产品的经营方向进行沟通讨论。演讲前后要有自己的逻辑，突出重点，表达“设备”对你和操作的重要性，最终与你达成一致的方向和目标。只有突出重要性，他们才能意识到并加快时间表。为什么要强制执行，因为不仅有很多人教张小龙做产品，还有很多领导&产品不能理解你的操作想法，他们经常说：“No教你做操作。两个案例:(1)顶住压力，强行创造更多的“工具”。小强在一家公司生产工具产品。冷启动阶段没有推广预算，但需要拉新用户。当时的操作策略是:免费，竞争产品免费收费，吸引用户。但问题是，“他们”怎么知道呢？没有任何预算，只有一种方法:通过自媒体内容拉新。内容是免费的，不同的自媒体平台是我的“器”。但是这里会有问题。从长远来看，内容拉新的音量是有限的，因为你能自己触及的用户覆盖的范围是有限的。小强觉得需要更多的“器”。产品仍然是“免费的”，但这是免费的。只有用户参与活动、邀请、分享、抽奖等形式，才能获得类似会员续费的“长卡”。操作通过这些“器”与用户一起玩，用户反过来帮助我放大声音，并获得更多的时间。思路还不错，但也有反对意见。为什么这么麻烦？既然是免费宣传，为什么要有限制？如果用户不参与活动或拉人，是否等于赶走用户？…….在这个时候，这是挑战的开始。小强接近压力漩涡，想说服不同的意见，但在很多情况下，并不能完全消除每个人的“好”建议。如果产品不理解，老板不太同意。怎么办？还是不做？如果你不这样做，等待内容更新和疲软，你就会陷入瓶颈。如果你不能突破，手中没有其他“设备”，你将开始进入工作-写作-发布-在剩下的时间内划水的恶性循环，你的心态将成为一种消极的反应。因此，小强觉得要强执行。假如“拉新”是我的责任，假如“促活”是我的责任，那就是我说的算，顶住压力，为自己即将到来的战场创造更多的“器”。小强在Q2阶段规划了整个运营需求，以领会员时长卡为“器”。在获得领导认可后，组织了需求评审会议，并邀请领导帮助小强，以获得团队的支持和合作，会议上，小强要求每周至少有一个*运营需求，帮助小强完成季度计划，并开玩笑说，如果功能不是，操作不是人，操作不是领导不满意，领导不满意团队解散，缓解会议氛围，突出重要性。坏消息来了，产品功能出现了bug问题，技术需要找到解决方案，评估需要一周的研究&维修，延长运营需求，小强说好，下周一早会，我跟你跟进进度。坏消息来了，产品出现了bug循环，修复了另一个新问题。小强找到了技术负责人进行沟通，并将问题反馈给了上级领导，因为领导是技术背景，希望能请求帮助。领导要求技术修复进度的日常电子邮件抄送给他，并要求下一版需求安排的优先级以运营为主。在领导的压力下，虽然小强的运营需求较晚，但最终不影响Q2的整体运营进度，各项运营工作也与产品版本进度相协调。（2）提交需求等*，当小明加入新公司时，也是一个工具产品，老板说你的运营职位非常重要，产品没有任何运营机制，一切都由你计划，从“促进生活”开始~小明很高兴，认为可以展示。嗯，看了数据，日常生活一般，核心用户利用率不是很好，需要提高活跃度&召回，签到功能设计不是很好，签到有奖励，用户使用“核心功能”但没有奖励。从操作的角度来看，似乎是不合理的，真的是浪费啊~小明很快制定了自己的Q1工作计划：总的来说，积分是“装置”。1)提高日常生活，签到奖励&UI新规划，用户使用“核心功能”也有积分奖励。并增加一些日常小任务，如使用时间、共享等。每日登录-使用核心功能-完成日常任务；积分是奖励，这个短期作为日常操作，小明这么想。2)建立一个简单的核心用户增长激励(未来由会员系统取代)，根据累计用户数量给予不同的奖励，尝试商业化，推动用户支付更多，如使用10个核心功能，发送100分，发送20张商场优惠券。这条线作为中线，让用户在使用中感受到更多的激励，延长用户的生命周期。小明认为，暂时规划这些操作的“设备”足以在这个阶段使用。毕竟，在输入优化之前，我们必须先查看数据，总结上述需求，提交给产品评估，并进入日程安排需求。好吧，接下来小明就去忙其他日常事务，在这里等着。坏消息来了，运营需求延迟了，产品在这个版本中排名更优先。小明跟进，觉得当时他只是解释了需求，但没有说表达需求的重要性，所以下一个版本是下一个版本。坏消息来了，运营需求又延迟了，产品临时增加了老板布局的更紧急需求。小明跟进，可能会延迟，小明大致问什么时候可以上，产品粗心回答“月底下版”。坏消息来了，签到规则在月底更新，核心功能奖励也上线了。但是产品上线后没有通知小明，小明自己也发现了，让小明觉得团队合作沟通不是很好。还有BUG，IOS客户端使用得不到积分奖励，小明给产品反馈&技术，感觉他们对操作的需求并不认真，也不知道下一个版本能不能修复。从版本1到版本3，中间时间大约一个月，小明工作非常努力，提前完成屏幕文案、短信召回文案、公共推送文章等内容，这些一周完成剩下的三周等待产品*，小明也无事可做，每周问进度，开始划水。在此期间，小明的心态发生了很大的变化，从积极跟进到消极反应，我认为产品更新很好，没有什么可以写下后续的计划，阅读文章。3、根据变化，积极调整操作“屁股”1）操作能力受到质疑，积极应对，避免边缘化。如果你在一家公司工作一年，你会在大大小小地执行很多事情，并主导或参与许多操作活动和操作功能的推出。但是如果你负责的任务失败了怎么办？在这个时候，每个人的声音都会大于你的声音，你以后的建议可能会遭受更多的声音。如果一个活动*，你提到另一个操作需求，想发送一波短信提醒用户，增加活动曝光，然后领导问：因此，如果你消极反应，以后提到任何需求都会害怕，提到也觉得领导不会支持，如果不做，不做，也不争论，但输出价值会越来越低，所以他们的边缘化。工作错误，受同级和上级的阻力，心态平衡，任何团队都应该有容错文化，错没什么大不了的，主动承担结果及时回到领导，给团队，再次主动发起新的优化计划提交评审，继续积极推进着陆。在理解错误和改进错误的过程中，你仍然需要表现出你的主动性和责任感；如果一个方向不好，就换个方向。老板看的是主动性&应对方法，不是畏缩。2)调整产品方向，积极定位，调整“屁股”产品方向，削减需求，改变老板，改变同事，改变计划....有很多事情和因素我们无法控制，适应，如果新领导，有新想法，与上级保持主动，高频沟通；了解产品是否重新定位，解释他们的工作内容，看看是否适当改变工作方向和内容。如果现阶段产品运营不多，也要做好向上管理，多提思路，问有没有计划安排，需要提前准备，证明你在积极思考，积极适应不同阶段的团队状态。如果你只是在你的印象笔记和石墨文档中写下你的想法，请知道老板看不见，也没有时间猜出你的想法。我认为思维、逻辑、主观主动性和责任感是工作中的四个向上管理要素，它会影响你的状态和方方面面。晚上临时写这篇文章，表达了自己的一些工作经历和心声，并不精彩。但希望能给你所有的启发，永远堤防工作危机，互相鼓励。

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