从职场生存链条来看，产品和运营的鄙视链天然存在

产品和运营之间的相互争斗已经成为一个非凡的话题，因为产品和运营自然是敌对的，相互制衡。为什么自然敌对？不是都说产品和运营是一家人，产品生孩子，运营养孩子吗？这是理想状态。现实是：产品满足用户的需求，操作满足用户的欲望。不同的道路很难共谋。从企业的功能构成来看，用户只能感知产品的功能和操作行为。因此，一家典型的互联网公司只有两种职位：产品和运营。我们可以将“以用户为中心”的工作类型纳入产品系统，围绕产品经理，如技术岗位、测试岗位、设计师、后端运营商等，这些岗位是典型的资产创造者，目的是为用户服务，更好地满足用户的需求；有一些“以业务为中心”，依靠用户实现业务价值，以满足业务收入的需求，例如，收入更多的付费客户或更多的活跃用户，如营销、商业营销、销售、运营等。从各自的职责来看，产品是“说服”人，目标是先处理，后得心，做的是保留(忠诚)；操作就是“说动”人，目标是先应心，再成功，做的就是转化。从各自的职责来看，产品是“说服”人，目标是先处理，后得心，做的是保留(忠诚)；操作就是“说服”人，目标是先应心，再成功，做的就是转型。说服就是说服和口服用户，所以产品一定要以用户为中心，最大化用户价值；说服就是让用户感到兴奋和行动，所以我们必须以业务为中心，最大化业务价值。总之，产品正在满足用户价值，操作正在挤压用户价值。说服就是说服用户(即用户满意度)和口服(即我们常说的推荐和口碑)；说动就是让用户感到兴奋(从众或冲动)，然后采取行动，这就是转化率。服务，服务，服务会有业务。有人会说:运营不就是产品和服务的无缝衔接吗？操作还应承担“服务”的责任？这是一件很难解释的事情。因此，我称“服务”运营商为“运营”岗。服与不服是用户的一厢情愿，操作无法控制；操作可以控制用户是否能在当前场景下立即移动和行动。例如，促销场景中的价格是让用户立即“移动”的操作元素。产品是为了解决用户问题，换句话说，它是为了更好地解决用户问题，包括洞察用户需求、使用体验迭代等。产品本身必须能够自言自语，在用户心中树立一个“舍我别人”的位置。内容产品，内容是产品，所以编辑的本质是产品经理，内容是产品最好的说服引擎。操作是在产品保留用户的基础上，寻求业务价值，往往从用户的心理错误开始，让用户有瞬间的心理变化，如双11，用户缺乏警惕，变得从众和冲动，然后发现买回一堆无用的东西。“应心”应该是用户的心理bug，比如贪婪、从众、炫耀、嫉妒、虚荣、懒惰、好色……然后运营利用这些人性的弱点，迅速转化为商业价值。每一轮操作，都要心存“窃取”，频频成功才是操作的最高境界。高级文案是用户冲动和从众的最佳武器。因此，产品满足用户需求，运营满足业务需求，两者目标相反，相互消失。那么，在现实中，如何解决产品经常与运营打架的问题呢？一句话：价值均衡，找折中点。产品过于以用户为中心是一个极端，运营过于以业务为中心是另一个极端。这两个极端都会催化产品迅速消亡。为了让产品继续下去，延长生命周期，产品和运营需要相互谦逊，如产品帮助运营，降低运营行为后的损失率，权衡；运营时间反馈业务价值点，使产品能够为合理的业务打开绿灯，不断反馈客户需求。事实上，除了这种根深蒂固的矛盾外，在今天的互联网公司中，产品和运营之间的斗争大多只是一个浅层次的原因：1、权责分配:谁主导谁！目前的情况是，产品睡在席梦思上，经营过押一付三、打地铺的日子！事实上，操作是依附于产品本身的，只有产品得到用户的认可，操作才能从中得到东西。产品在经营中培育业务土壤，经营在帮助产品实现价值。两者的最终目标是一致的，即帮助企业取得成功：产品决定了企业能做多少，经营决定了企业能做多久。2、操作工具:谁来做操作工具！现状是产品喜欢做前台，不愿意花时间做后台操作工具，导致操作效率下降。3、kpi定义:谁来背锅！现状是产品和运营的kpi完全混乱。产品的kpi更多地体现在产品研发周期中，很少承担业务指标。比如什么时候完成什么功能；运营kpi是在业务目标上，比如每日活跃用户应该达到多少，转化率应该优化到什么水平，一个季度应该完成多少销售等等。4、运营配合:产品不鸟运营。一些产品经理认为我已经在网上设计了产品，并依赖于未来的运营；在实施策略的过程中，运营会发现需要产品支持，打个比喻，产品搭建平台，运营歌唱。产品设计好基本台面后，灯光和音响设备准备齐全，操作开始登台。不同的戏剧，不同的灯光，不同的音质，所以每个操作场景，产品都需要在舞台基础设施建设的基础上调整设计结构，以完成表演。用户来看戏，而不是来看舞台。但舞台必须明亮，坐姿舒适，茶瓜子伺候。最后，从职场生存链的角度来看，产品和运营的蔑视链自然存在。只要存在“岗位职责”，就一定会有争吵。李敖说：人与人之间只有三种关系，他跟你骂我，你跟我骂他，我跟他骂你。

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