泣血经验丨传统企业为什么要进入电商？

本文由《销售与市场》杂志冯华魁撰写，由唐狮电商负责人戴成口述。唐狮电子商务老板敢说，基本上暴露了传统企业电子商务的真实心理历程，唐狮电子商务的核心数据，以及唐狮电子商务追求利润的曲折过程，这是非常真实的。为何传统企业要进入电子商务？一般分为两种：一种是老板太强大了，他的战略愿景很好，布局很早就开始了；一种是被迫的，没有办法，离线库存太大，上升。唐狮是第二种，线下库存压力很大，仓库压货很多，抱着把淘宝当下水道的想法。老板要求不高，一天一两万元十几万元就好。然而，2010年8月26日，淘宝秋装推广了一次，每天突破100万元（当时淘宝每天的最高销售额为60万或70万元）。董事长也很愚蠢。他买了蛋糕和香槟来庆祝电子商务团队。他不能每天离线100万元。他认为这真是一个奇迹。当时是规模导向，人员资金投入巨大。双十一，2010年，超过1000万元，2011年超过2000万元。但这几天我们一直在算账，觉得规模化阶段应该结束，老板也觉得应该结束。老板的想法很简单。当你的库存处理得差不多的时候，他会回来给你算钱算利益，损失一塌糊涂。肯定不行，所以要找盈利模式，找出你存在的价值。我们不知道，从2012年到2013年，我们正在寻找盈利模式。经过前两年的发展，我给大家一个建议，尽量不要花太多时间冲规模，否则以后很难调整，决心也更难。为什么？第一阶段我们做大了，第二阶段我们要做小心理准备。为了盈利，规模可能无法维持这个数量。让我们简单地计算一下销售、毛利率、费用率、生产和销售率。这些都是非常基本的指标。几年前，我们特别*销售，但后来的指标没有仔细计算。因此，当我们今年计算时，我们实际上赔钱了。我们一个月卖2000万元，含税。费用可能是700万元，毛利率可能是40%，即800万元除以1.7元，去税后600多万元，减700万元，还是负数！其实这并不奇怪，只是大家都没算。我告诉财务主管，你给我看的报告毫无意义。因为财务很好，根据我刚才的逻辑，我们只有500万或600万元的利润，但财务总监可能会给我1500万元，这是可以做到的。所以前几个月我们董事长很开心，这个月净利润200万，7月份怎么亏200万？因为我刚才的算法是从业务层面来看的，迟早会体现在财务上。除了利润的概念，还有一个比利润率更难的现金流问题。我们计算现金流，也许我们每年欠供应商1000万元或1200万元。为什么呢？我的收入不足以支付我的费用和付款，所以我的电子商务真的只是好看。当然，你可以用银行的钱和别人的钱赚钱，但是没有融资你能活下去吗？我们背靠博洋集团，有资本还可以，但是，没有传统企业的靠山呢？因此，在第二阶段，我们必须考虑盈利模式。2013年销售增长点在哪里？不像以前2009年是2000万元，2010年是7000万元，2011年是2亿元，今年估计不到3亿元，明年增长30%到40%，也可以说是上不去了。如果以后没有特殊情况，我觉得现在的模式能保持30%左右的增长是靠谱的，不可能翻倍。这还不足以实现盈利模式。我们还在做一件事。毛利率能提高一点吗？去年我们的毛利率是31%，今年已经涨到了40%左右。但是，我们可以告诉你，我们公司的毛利率是42%，产销率是84%。按照目前的规模，这两个数字的现金流刚好为零，也就是我进来的钱都付了，玩了就结束了，老板拿不到钱。还有一个数据:成本率。为什么我要说规模扩张不要太快，因为成本增长也很快。举个简单的例子，2011年双十一之后，大家都去仓库做配送，其他服务跟不上，带来了很多投诉。天猫的分数一塌糊涂。因此，人员配备要齐全，否则他的工作和服务不能保证。那么如何计算这种订单量不平衡带来的人员成本呢？其实很难。现在我们仓库有100多人，1.7万平方米。以前以做大仓库为乐，现在以做小仓库为目标；以前有朋友来，说你看仓库1.7万平米，现在完全不敢说了。另一个问题是产销率，包括线下和供应链整合，这是未来的核心。假设我们明年做3亿，全部投新货，没有库存，怎么投？冬装占40%，也就是1亿。突然有一天淘宝跟你说你做不到双十一，我就跳楼了。事实上，我们今年已经见面了。去年，我们实现了2亿美元，没有考虑到今年的增长可能会放缓，未来的增长也不可能这么快。今年，我们仍然按照新产品投入生产，并在春季和夏季投入生产。因此，我们发现预期增长了一半，商品增长了一半。如果是个人公司，供应商已经坐在办公室门口等待讨债，因为付款付不起。因此，我建议，如果我们一开始不能做出快速反应，我们可以采取妥协模式。例如，如果我们抓住一个利益，投资50%，我们就没有风险和压力。此外，50%的投资将等到明年冬天，这相当于批量投资期货。这也是一种解决方案。当然，最好的是，一些淘品牌的产销率可以控制在90%以上。他们自己控制一些工厂，从小就变大了。当我从100万元、200万元、300万元开始，工厂和我一起长大，合作没有问题。但当我突然想找一家供应链规模为1亿元的冬季服装工厂时，中国可能找不到这种类型，很难整合，因为他们做不到，很难整合。因此，我们正在寻找2012年和2013年的盈利模式。事实上，我们正在寻找我们的团队是否能继续这样做。它看起来不错，但它是鸡肋，没有价值。我必须创造这个价值，否则我会挂断电话。第三阶段是建立核心竞争力，不要被京东淘宝带进沟里。我们现在*两点：一是用户的分类管理和营销。你可能总是提到CRM和会员系统。在我看来，会员系统只是用户分类管理和营销中的一个环节和工具。我们现在所做的一件事就是建立一个系统，把每天来你店里的所有用户都分成这个系统，并有相应的不同营销策略来影响它。天猫店每天有多少新顾客进来，有多少老顾客回来，一周内新顾客的重复购买率是多少，老顾客的重复购买率是多少。。。许多商店没有管理标准。他们根据每个人的用户分类进行管理，并根据自己的逻辑进行定义，这是非常糟糕的。每个人都必须做到，每天到店里的顾客，一定要给他分类，然后才能做有针对性的营销活动。不一定是促销活动，至少要分开，部分重要，要有营销活动。为什么有些淘品牌上一个新产品，搞个内部推广就爆了？也就是说，这种管理顾客的习惯逐渐形成。一些大商店没有移动新产品，这是背后运营能力的对比。二是搜索，有决心做搜索吗？QQ商城和QQ网购有什么区别？为什么不做QQ商城？QQ商城70%到80%的流量都固化在活动上，搜索中只有10%到20%的流量，那么这个网站就完了。QQ网购将70%到80%的流量固化到搜索中，这个网站才有价值。为什么？因为搜索代表了客户对你的记忆和主动性，所以这种流量价值更高。专业的搜索团队建设非常非常重要，未来每个类别都会根据生命周期进行抢劫，在搜索旺季到来之前占据最佳位置。怎么占呢？我们在天猫商城有一个优势。例如，只要天猫商城的前三个豆腐块被占据，它们就占据了所有搜索的前三个。然而，在天猫商城，搜索的竞争并不强烈，也不像淘宝上的搜索竞争那么激烈。因此，这两个部分是我们在2014年、制度必须在2015年完全形成。现在我们正在尝试，并邀请一些专业人士为我们做一些培训。这个东西真的很重要。过去，我把精力放在淘宝上做活动，明天做活动，后天做活动，每天与他们合作。去年，淘宝基本上每周活动一次，但现在我一个月不去一次。最重要的是你自己的操作节奏。假如双十一打乱了我的操作节奏，我就不做了。因为我们吃了苦头。比如我们四月份跟着天猫的大促销，被它搞了，我整个夏天都做不到。为什么呢？我们最终的核心是为客户创造价值，用户是最关键的。假如我这家店的节奏很乱，价格一会高，一会低，一会促销，一会不做，顾客体验很差。我宁愿按照自己的节奏走下去，京东的天猫活动可以穿插；如果冲突很大，就不支持。前几天JD.COM的朋友来问我，JD.COM下半年每天都要搞全减活动，下半年可能就是这种活动。你也应该跟着做。我说不行，我们做好搜索，多卖20元，一定要卖掉，为什么？大部分消费者都集中在这里，他不会翻很多背，比价也没有这个程度，大部分都是在这里选择的。搜索就是这么厉害。为什么人卖的比你贵，卖的比你好，卖的便宜，卖不出去？这是我们的核心，知道重点是什么，节奏是怎么走的。电子商务是一种不平衡的发展形式，但只要有节奏和控制，这种不平衡就意味着我们已经触及了规律，掌握了这种形式的核心，我们就有不可替代的价值。

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