解析：社区便利店O2O的线上运营

据统计局统计，2015年社会消费品零售总额超过30万亿元，其中网上零售总额为38773 1亿元，占12.8%。马云在云栖大会上提到的“新零售”是利用互联网的理念和技术，提高剩余87.2%以上的线下零售市场效率，满足需求。基于社区便利店的O2O项目是“新零售”最接近消费者的实践点。苏宁集团去年试水社区O2O项目“苏宁店”，16年2月app上线，4月首家实体店开业，预计今年项目将全面推出。本文将以苏宁店为例，从商业逻辑、用户特点、产品特点等维度尝试分析社区便利店O2O的在线运营（注：本文不限于苏宁店的运营“做什么”，更注重“能做什么”）。1、社区便利店O2O的商业逻辑。我们所说的O2O大致可以分为商品型和服务型。核心业务侧重于销售商品或服务。商品型更注重商品的价格、品类、质量和供应链能力，而服务型O2O则更注重服务本身。基于社区便利店的O2O服务试图提高现有便利店的效率，降低库存、场地、劳动力等方面的成本。同时，更全面地覆盖周边消费者，围绕社区居民的消费需求提供相应的服务。以苏宁小店app为例，他的商业逻辑是：以便利店为基础，直接面对周边C端消费者，通过销售商品和服务获利。核心是“商品”，包括商品类别选择、供应渠道拓展、商品包装营销和整合供应链的能力。运营的重点也应该集中在这些部分。目标是提供足够好、足够便宜的商品，优化从订单到交付的全过程，包括仓储、配送、服务等。类别选择类别的运营解决了“足够好、足够多”的问题。传统便利店经营的商品主要是客户单价底部消费频率高的快速消费品，这也是社区居民的主要消费需求。在产品探索期间，应用程序上显示的类别也应以快速消费品为主，以低单价、高质量的商品为核心链接用户。在此期间，它可以帮助一些生活服务商品增加用户粘性，培养用户习惯，如金融服务、电话充值、水电物业支付等。过度到成熟期后，当用户习惯形成时，建立信任，然后嫁接一些高客户单价、低频率的商品或服务，以提高家电、旅游、保险等整体销售和利润。以苏宁小店app为例:产品还处于探索期，app上的产品分为两部分，一部分是实体店销售的快速消费品和新鲜食品。一是以苏宁易购网上商品为主。还显示了生活支付模块，但端口似乎还没有打开。经过探索期，未来可嫁接苏宁电器，包括任性支付等商品和服务，打通苏宁金融。总而言之，品类选择的核心逻辑是：用高频低客单价商品粘住用户，用低频高客单价商品产生利润。并融入苏宁金融服务，为网上金融提供流量入口。包装和营销包装营销解决了足够便宜的商品销售，社区O2O营销应以线下实体店为核心，区域营销，考虑社区消费群体的特点，除了传统的双11双12节日营销，更注重日常活动安排。产品早期营销的目的不是产生更多的销售，而是培养用户习惯，通过补贴、红包、彩票、共享等方式提高应用程序的保留率。商品包装和营销的整合应围绕用户保留进行。进入成熟期后，当用户规模达到一定水平时，营销策略也应根据运营目的进行调整。苏宁的电器产品在供应链整合供应链解决的用户体验问题上具有自然的渠道优势，但电器产品的特点并不适合仍处于探索期的苏宁店。苏宁早期的门店类别来源仍然依赖于传统的快速消费品渠道，但苏宁的供应链优势集中在中下游，包括仓储、配送、门店运营、人员管理等方面。从订单到交付的全过程控制是运营商最大的努力空间，包括实体店排水、在线订单分发、物流开放、店铺人员配送等。当社区消费者在app上下单时，他只关注一个重点:时间。因此，供应链的运营重点是物流和门店人员的管理。一般来说，便利店很难整合供应链的整个过程，存在人员管理、区域特点、供应渠道、在线工具等障碍。二、用户特征社区便利店APP的用户消费特征一般以高频低客户单价为主，更注重快速消费品的消费。高频app产品的特点是用户可能需要一些时间才能接受app，但一旦养成习惯，就很难离开。另一方面，高频使用更容易形成口碑传播和病毒营销。以苏宁店为例，从用户和产品特点来看，运营重点应在两个方面：通过补贴、活动、用户指导等方式培养用户的使用习惯。考虑如何利用现有用户，打开共享场景，形成口碑传播和病毒营销。一方面，补贴和活动以商店为入口，引导商店消费者下载和使用应用程序，通过激励补贴或活动的牵引，用户可以注册和转换。另一方面，以社区为入口，通过线下推送和BD扩展获取用户。补贴的目的不是为了产生销售，更不用说通过补贴来创造需求了。补贴和活动的意义在于教育和引导用户形成使用习惯。根据用户的行为特征，场景和共享可以找到用户的场景，并通过这些场景获得用户。比如深夜下单的用户很可能会出现在外卖app或者视频网站上，下单地址为写字楼的用户可能会出现在脉脉微博等等。特别是在社区o2oapp运营中，可以与其他平台联合开放场景，如与外卖平台联合，通过提供红包抽奖等方式驱动共享和传播。例如，当你用饿了么完成付款并分享时，你不仅会有饿了么的红包，还会有滴滴。当您使用微博雷达时，还将有滴滴和区域餐饮服务的入口。这就是场景的开放。具体到苏宁店app，可以借助微博平台在线分享和传播更多基于LBS的内容，借助外卖和快递平台线下更准确地接触用户。根据所覆盖的社区属性，用户的分类社区O2O也会有所不同。能否把握这些差异，有针对性地去操作，是操作成败的关键因素。以苏宁店为例，不同属性的社区覆盖也应对应不同的经营策略。CBD、具有不同属性的消费者，如新城区、老城区、学校聚集区等。这对操作的细致性有很高的要求。在产品探索期间，我们应该关注和收集商店的消费数据，并根据客户单价、活动、消费时间等维度对不同地区的C端用户进行肖像和分类。同时，根据房价、区域、人口属性等维度对门店进行分类分类。这样，商品服务、活动资源和运营策略才能符合社区用户的特点，真正坚持商店覆盖面积的消费者。一般来说，app运营商的评估指标和运营目标中必须有“注册用户数”的维度，但在社区便利店app的运营中，盲目追求用户规模可能是一种非常危险的行为。众所周知，产品的运营应根据产品的不同阶段采用不同的策略，节奏感是一个运营商非常重要的基本素质。在探索期间，产品应围绕口碑的创造进行操作。一旦产品被添加到兴奋剂中，用户规模就会上升，但服务无法跟上。当用户有不好的体验时，他们会立即卸载您的应用程序，并对您的服务有负面的价值判断和传播。具体到苏宁店这个app，他的核心是：用户拉新的目标一定是店铺能覆盖的服务范围。由于业务逻辑明确有限，这是一款基于社区便利店服务周边C端的app。一旦大量用户在服务范围外下载应用程序，无法使用服务，用户将卸载并不再关注它。以滴滴为例。滴滴在运营初期最常做的就是在平台上填充出租车司机资源，让足够的出租车司机用app接单。接着去找乘客使用app叫车。我们可以把出租车司机想象成苏宁便利店，把乘客想象成社区消费者。当乘客在平台上超过司机时，乘客无法使用app叫车，因此乘客会因为体验不好而卸载滴滴。苏宁店也是如此。一旦大量消费者下载应用程序，他们会发现周围没有苏宁店可以提供服务，他们肯定会卸载应用程序。因此，苏宁小店app的推广必须以店铺覆盖范围为基础。当然，他可以做很多，比如通过苏宁用户，苏宁用户送货地址和苏宁商店覆盖地址匹配，筛选苏宁商店范围内的苏宁用户，推动他们的信息（关于滴滴操作可以参考我之前的文章“滴滴不是“药丸”，而是继续优化用户体验”）。所有的互联网产品都可以分为两类，一类是单向服务产品，如闹钟、日历、词典等。一种是能让用户产生链接的产品，如滴滴、微信、知乎等。而社区便利店app介于两者之间，对于苏宁小店来说，用户可能只是与苏宁发生关系，这是一种简单的购买行为。但社区服务的特点也有社会因素的可能性。因此，在app的运营规划中，还有两个必不可少的模块：产品个性的创造或产品的基调。居住在同一地区或社区的人，必须具有一定的共鸣特征。如何最大限度地满足大多数用户的习惯和需求，产品运营有很大的运营空间。基于LBS社交网络的可能性必须隐藏在基于商店的o2o服务中。如果我们充分利用这一点，做好社区运营和规划，也可能有助于促进产品本身。但基本前提是不干扰主线业务的发展，明确边界和规则，有层次有节奏地切入社区。最后，我们通过业务逻辑梳理、用户特征分析和产品特征挖掘，大致完成了社区便利店O2O运营逻辑。“新零售”不同于电子商务，也不同于传统的门店经营。正如本文开头所说，“新零售”的核心是运用互联网的理念和技术，提高传统零售的效率。app和实体店只是一种展示形式，需要将两者有机结合起来，才能提高实体店的效率和盈利能力，提高app的规模和活动。对苏宁小店而言，业务核心目标只有一个：让小店覆盖的用户充分享受app带来的服务和便利。苏宁小店将于2017年全面展开，其意义不局限于该项目的成败，更是马云所说的“新零售”的实践。我们拭目以待，看看这两年已经逆经济形势崛起的便利店行业能否借助互联网思想和技术再次腾飞。

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