拿到一个新项目，运营人应该如何下手？

当运营学生在一家公司进行产品运营时，只有两种运营，一种是现有业务的运营，另一种是新业务的运营，需要探索新业务。在多年的运营过程中，我也做了很多新项目。与旧项目相比，我发现面对新项目，运营理念与旧产品的理念仍然不同。具体思路是什么？本文将对面对新问题时应该具备的良好思路和可能遇到的坑进行详细分析，希望能给即将开展新项目的学生一些启发。新项目运营的核心思路：市场调研制定可行项目跟踪调整总结和反馈具体分析如下：1、所谓兵马未动，粮草先行。这里的粮草是指市场调研。在公司里，在我们看到一个新项目诞生之前，首先是项目审批和评审。市场调研是项目立项前要做的工作。研究的目的是评估新项目的开发成本和回报能力。如果在调查中发现一个新项目是明天的黄花，那么就没有必要开发这个项目了。当我们以前做手机游戏项目时，我们开始做网络游戏。后来，我们听到渠道说，游戏的收入大部分来自单机游戏。想象一下，网络游戏的一个渠道是成千上万的流水。单机不是更大的肥肉吗？毕竟，与网络游戏相比，开发成本和周期要低得多。于是成立了单机项目组，从单机游戏的市场调研入手，大概用了两个星期，对单机游戏的市场规模、玩法和竞争产品有了全面的了解。市场调研必须细致准确，这对操作信息处理能力要求很高。例如，我们以前看到单机在某个渠道排名很高。我们专门下载和分析游戏的核心玩法和价值。然而，没有什么独特之处。当我们感到困惑时，商业知道渠道投资于游戏公司，所以我们总是推荐它。如果不能获得准确的信息，结论可能会相反。做市场调研的信息来自两部分，一部分是网上，比如百度，知乎，另一部分是线下，咨询同行。两种信息各有优缺点，但都是必不可少的。百度的信息非常官方，它看到了一些肤浅的信息。如果你做数据研究，你可以去百度搜索，看新闻采访，也可以得到一些有价值的信息。目前知乎的信息干货比较多，比较真实，知乎可以找到很多门道。咨询同龄人也是最关键的，很多做操作的同学总是担心，别人对你不熟悉，你去打听消息，为什么要告诉你？我从一开始就质疑这个策略。事实上，这是一种误解。我和互联网公司的人打了很多交道，发现他们都有一个特点：他们愿意帮助别人。如果他们遇到问题，他们会向你详细解释，甚至在开发过程中遇到难以克服的问题，他们中的一些人会提供一套完整的解决方案。当然，当涉及到公司的核心秘密时，不要自找麻烦。在做单机调研的时候，不小心遇到了一个行业大牛，做单机已经4~5年了，对运营商、计费都特别清楚。所以我约好了参观。在参观之前，我把我想知道的问题写在笔记本上，一个接一个地列出了大约20个问题。当我去咨询时，我几乎一个接一个地通过了。收获颇丰，了解了许多难以想象的潜规则。和他们保持联系，你知道，这次访问只是第一次见面。收集所有信息后，需要处理信息。操作的价值体现在这里。一般来说，老板不会特别要求总结。但是，我建议操作人员在整理完信息后做一份研究报告。一是输出有价值的产出。老板会很高兴认为你可靠，等待加薪。另一个是锻炼你的分析和总结能力。对提高个人能力也很有帮助。2、制定可行方案前的研究报告后，有两个结果，要么做，要么不做。但是，我们就不讨论了，没什么大家的。如果研究证明该项目可行，并继续下去，则需要制定可行的计划，即计划。这里的计划和开发计划有些不同，不会细化到具体的工作安排。本计划包括人员配置、开发周期、项目阶段和预期结果。因为对新项目的了解不够，对各个环节的评价有很大的偏差是正常的。一旦出现问题，不要责怪自己。在早期阶段和实施过程中尽可能做好操作。在制定计划时，产品经理可以协助完成涉及技术的评估，因为许多操作不了解技术。当时单机项目评估可行后，有两大部分需要解决，包括开发和计费申请。像我这样聪明的人，自然对发展一无所知。于是拉上产品，一起制定了方案书，产品完成了后台、服务器、后端、前端的计划。我所做的就是把这些放在整个计划中，立项、开发、接入、上线。3、项目跟进和调整准确地说，以前的工作停留在纸上，这项工作已经进入了真正的实施期。有一点操作要记住，这个阶段的操作比较闲，记得不要慌张。我有一个朋友从事国际象棋和纸牌运营。他进入了一家正处于研发阶段的公司，计划在8月底上线，但他在6月份进去了。他每天都无事可做，拿着工资。整个人都为老板感到难过。还有另一个职位有同样的感觉：商务，真是一对幸福分享的好伴侣。在项目开发过程中，最忙的是技术。在我们的单机游戏开发过程中，我也每天去慰问技术人员，左看右问，虽然我看不懂。然而，在此期间，运营仍需了解开发计划。项目经理拆分项目后，将明确规划当前和未来要开发的功能模块和时间节点。运营需要做的是督促，确保项目开发按时完成。如果你作为一个操作，最好了解一些技术和代码。我认识的一位手机游戏老板也说，他们的招聘操作一定要懂代码，vb什么的都要自己写。项目跟进中最常见的问题是争吵，因公司而异。许多新项目往往是新成立的团队。后端、前端和服务端都有自己的鬼魂。没有强大的技术领导者，他们很容易独自战斗。如果任何部门合作不好，都会影响整个项目的发展进度。因此，我建议操作学生控制项目的节奏。如果他们很强壮，他们会自己解决。如果人们轻言轻语，他们将依靠老板的力量。更好的操作方法是每周向BOSS汇报工作进度，尤其是无法协调的沟通问题。记得让BOSS出来，这样才会有效果。如何让BOSS为我所用，我将在“老虎讲操作”微信官方账号给大家详细解答。在项目跟进过程中，有时会出现这种情况，即在规划过程中没有完全清楚地思考问题，已经提交了开发的需求。在发展过程中，偶然得到神的眷顾，想通了开窍，需要改变发展计划。这个时候要先和产品经理沟通，切记不要直接把需求丢给技术，后果很严重。需求的变化要有详细的论据来支持，不能凭感觉行事，否则以后会出现类似的问题，就没有权威了。技术开发的最大禁忌是需求的变化。以前做浏览器项目的时候也有类似的情况。当时的策略是先开发核心功能，保证版本按时上线，优化问题迭代进行。毕竟产品刚上线，用户数量几乎没有。即使之前的策略是错误的，影响也可以忽略不计。不要因小失大。一旦你形成了不可靠的操作概念，以后的工作就麻烦多了。4、总结和反馈前面的忍辱负重终于迎来了产品上线，运营登场的时候到了。由于项目的研究和计划是运行的，即使没有人督促产品上线后的效果分析，我相信在责任感的驱使下，每个人都会主动完成总结工作。当我们的单机游戏和浏览器上线时，是星期五。结果，我们周末两天没去任何地方。我们一大早起床就盯着联盟的数据，看新的，看用户的行为，看保留等等。给大家一个建议。最好不要选择周五推出新版本。不仅周末休息不好，一旦出现问题就找不到人，很难解决。也许上班10分钟就能解决的问题，周末至少要半天才能解决。通过周末两天的数据，基本上可以验证整个项目是否达到预期。一般流程是这样的，1.0版出来后，导入小批量用户进行测试，跑2~3天后就可以出总结报告了。若产品更注重保留数据，则可推迟几天，待七天保留后，再做总结报告。之前我们做了一个信息流项目，上线2天，只分析了用户停留时间的数据，就提交了总结报告，很简短。总之效果和行业水平一样。在总结时，我们还应该获得行业的标准数据。例如，保留数据行业的标准是421，这意味着第二天保留40%，第七天保留20%，每月保留10%。任何能够达到这一标准的人都表明产品水平处于中等水平以上。如果没有行业标准作为参考，就很难对自己的项目进行评分。之前我们有个产品已经保留了50%，老板还说，为什么这么低？至少70%，我呵呵。通过比较同行的数据，可以改变不鼓励。1.0版本总结后，即大考后，是时候决定这个项目的命运了。是继续开发版本还是停止这一点取决于运营学生的能力水平。如果他们有很强的能力，他们可以使一个渣项目达到行业水平；如果你能力弱，有很多人会把一个好的项目变成一个shi。反正不是我！综上所述，一个简短的分析总结了一个周期为两三个月甚至两三年的项目的必要流程。当然，在实际执行过程中，会更加复杂多变。操作要审时度势，适当调整策略，不管过程有多艰难，只有实现目标，才能体现操作的价值。 

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