最简单的一句管理原则：尊重

这是我刚开始工作时流行的讽刺冷笑，时隔多年...这个讽喻增无减。上周六，在「少加点班」后台做了一个小调查，后台反馈了许多“小悲剧”，匿名摘录如下：李少佳评论：提出具有挑战性的任务目标是管理者的重点之一，不切实际的目标不仅完全否定了小张的努力，而且使士气从1到0，没有归属感。李少加点评：古希腊有句谚语：“奴隶有三个主人时，他是个自由人。“一人报告制是高效管理的基本原则。有多少公司逆转？李少加点评：“权责对等”是高效管理的又一基本原则，谁负责，谁拥有最终决策权。否则员工和小玩宠有什么区别？李少加评论：尊重、信任、欣赏、用心赞美，大多数时候都比薪水有效得多。李少加点评：如果有一种管理策略可以将员工的创造力限制到极限，那么这种策略就不是“与下属竞争”。管理的职责是引导团队充分发挥自己的优势和知识，许多管理者根本不了解自己的定位。此外，各种奇妙的管理措施还包括：迟到罚款，加班没有钱；画蛋糕大于天空，现金没有时间限制；要求员工每天早上跑步，以防止猝死为由；看到其他公司的一些运营方法成功，无论3721，跟随……上述案例来自背景读者的“嘲笑”。如果有躺枪...还没有学习。无论你在哪家公司经营什么产品，你或多或少都接触过“逼一个10分的运营商成3分”、四分管理”。发达的互联网商业化水平，如巡航导弹，由石矛弓箭的管理水平支撑。这是中国互联网最让我惊讶的地方。许多互联网企业的管理能力远低于20世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。比如权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特等。管理大师德鲁克对管理的定论之一是：「没有唯一正确的组织结构，也没有唯一正确的人员管理方法。」这句哲学结论的直截了当之处在于：老板们，多“动动脑筋”，不要只是“动手抄”、“动口喊”。然而，从老板的高级官员到基层管理，有多少人沉迷于“成功公司”的管理模式，甚至玩各种技能技巧，整个团队跳上跳下。那么，运营团队需要什么样的管理呢？一、运营管理模式由运营业务特点决定，遵循大师德鲁克的理念，管理的主要核心原则是：业务特点决定管理模式，我们不妨观察业务特点：主动启动（类似销售）一线接触用户（处理人、人）目标和结果不确定性（互联网业务高度不稳定）四两千金（策略对结果的影响）这些特点基本上决定了运营商的个人能力，至少要保证运营商的以下工作展示空间:以上只从工作内容的角度对运营管理提出要求。目前，无论是理论还是实践，这些高级知识工作者（专业运营商）的管理模式仍处于探索阶段。我们可以采取哪些更符合人性的管理措施来动员高级知识工作者全力以赴实现运营目标？在李少加对上述问题进行了大量研究（这就是上周停止的原因）后，他初步提出了六项高效运营管理措施，仅供参考：高效运营管理的第一步：抓小偷先勤王，管理者先培养自己。“管理”一词自诞生以来就充满了歧义：从字面上看，很容易与“控制”联系起来、然而，“上下级”等，多年前，德鲁克提出：「当代管理者的任务不是“管理”人(知识工作者)，而是“引导”人。人员管理的目标是让每个人的优势和知识发挥作用。人员管理的目标是让每个人的优势和知识发挥作用。」一旦从这个角度审视管理者，就不难发现为什么优秀运营管理的第一步应该是管理好自己。在赢得团队信任和尊重的前提下，管理者应该在团队中形成实质性的影响力。那么什么样的管理者才能赢得信任和尊重呢？有两种:第一种，业务能力牛气冲天。商界专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准是对的。但现实情况是，经营管辖范围广，单一的经营技能不如下属太正常。也许人们古老的酋长意识里认为“领导比下属更强大”。在这种扭曲观念的诱导下，一些管理者为了寻求内心的平静(或无意识)，很容易做一些严重挫伤团队感情的事情，比如控制癖，防止下属独立发挥，听自己的话，处处干涉工作细节；争功癖，窃取下属的创造力，为自己做出贡献。黑锅下属背；这与管理内在目标——“充分发挥每个人的知识优势”相矛盾。另一种类型的经理是什么？另一种类型的经理是什么？核心有四个字：“修身安人”(来自《论语》)。言行一致，心态开放，持续学习(如今知识储备少的人很难有领导能力)；对外负责，带头；胸怀宽广，尊重下属的劳动成果，不要刻意制造信息不对称；是的，就是这么简单(至少比阴谋简单多了)。再说一遍，管理不是科技。期待一套“完善的管理体系”来提高团队水平，无异于期待养狗的人在遛狗的时候有意识地捡起自己的狗屎。团队成果=管理者魅力*管理体系水平差(注意是乘法不是加法)的管理者再好的体系也是0分。高效运营管理的第二步:数据目标是固定还是不确定？运营管理有两个核心要务:一是目标控制，二是团队效率最大化。虽然本文侧重于讨论第二点。但运营“目标”的制定是否科学，将严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先考虑团队管理的讨论。运营是否要设定具体的数据目标、何时、如何设定，一直是考验运营管理者境界的有争议的艺术活动。李少加首先得出结论：无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品），目标都应该确定。原因很简单，操作是互联网企业“速度和激情”的驱动部门，只有操作方向但不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的操作原理（大脑是由具体目标驱动的，之前的推特），更不用说最大化团队效率了。如果连运营团队都不知道自己的数据目标，其他产品研发等职能部门也不了解自己的工作节奏。那我们应该如何制定数据指标呢？我们可以从企业的本质来思考：企业存在于经济效益中，这是企业的定义。因此，我们不妨制定运营阶段的数据指标：将团队生存底线（盈亏平衡）的成本转换为有效用户的数量作为目标底线，然后根据经验判断提高一定的增长作为“挑战目标”。因为没有必要非常准确（不准确），估计并不复杂。例如，这是最低目标。具体的“挑战目标”可以根据您对行业发展的经验来判断。环境好的话多拍几个百分点，信心不大的话保守点。目标数据的制定很简单「公式」总结如下：目标用户数=团队生存底线所需用户数*具有挑战性的d增长（经验判断），有一定经验的朋友可能会问：以“年”为评估，时间周期有点长吗？李少佳推荐一种基于产品市场成熟度的简单评估周期评估方法，如下图所示：我们可以根据产品市场成熟度初步选择更合理的评估周期。需要强调的是，不建议将其纳入运营团队的绩效指标。它只是一个方向，一个特定的努力目标。除目标用户数量外，还应建立相应的用户满意度、活动率和健康指标作为辅助指标，涉及拙作《进化操作》，不在此详细讨论。目前，我们已经讨论了两个优秀团队管理的先决条件：个人（影响力）管理和目标管理（部分）。然后我们将讨论如何最大限度地激活基于运营工作的团队潜力的独特性。高效运营管理的第三步：让员工参与决策过程。病猫变成老虎的典型运营任务是这样传达的：这是一种典型的“命令-控制”管理，其本质与上个世纪制造业工人的管理模式相同。然而，这对知识工作者来说是完全不可行的。原因很简单。知识工作者的核心价值在于他的“专业性”。这种“命令”管理不会变相说：“你的专业能力不如我（所以不要想太多），按照我说的去做……”。这并没有完全否定员工的核心价值？在员工意识中，意味着“做得好，是老板领导好，做得差，是我的不，怎么都无聊”。谁还有心情把工作做得漂亮？让我们来看看另一种任务传达模式：这是典型的“决策共识”管理。假如我们是小张，哪种方式会让你更努力？管理原则之一是组织透明度。因此，员工有必要参与决策过程，特别是对于“积极推进”工作的操作。让员工参与决策过程的制定至少有以下好处：好处1。表明对知识工作者的尊重，对其劳动成果的肯定，唤醒员工的流动状态，尊重员工是让员工将工作视为“内在动机”的良药。“内在动机”和“心流”状态的刺激离不开“成就感和幸福感”。大量实验确认，快乐工作和心流状态可以大大提高工作效率。（Madon&others,1997)好处2。员工通常会有一个反复确认、反馈、优化和调整的沟通过程，使战略意图与管理层达成深刻的一致性(共识)。例如，在上述活动策划过程中，小张可能会提出A/B/C三个方案中的一些可能与公司的品牌战略不一致。此时，作为领导者，您将提出异议并解释原因，双方可以进一步就战略思想达成共识，甚至优化战略。好处3.能让员工对自己的决策负责到底这种管理方式无疑能顺利地将“管理决策”转化为“员工个人决策”。毕竟，一些甚至所有员工的个人决策想法都融入到决策协商的过程中，一旦个人在公众面前做出承诺，他们就会坚持下去（Deutsch&Gerard,1955)还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”（Guerin,正面影响1993，1999)。当运营商深入参与决策，士气满满地执行“正确事项”时，管理者还有哪些策略可以进一步提高运营执行的效果？高效运营管理的第四步:为团队的有效创新发条，有效创新能力无疑是运营这类四两拨千斤的岗位的核心竞争力。比如一个好的创意文案，比一般文案假设转化率提高30%，至少会给一个千万流量的普通曝光带来几百万用户。可想而知，创新价值之大。然而，众所周知，有效创新需要大量的时间成本。在工作中，由于现实的压力，我们很难离开眼前的工作事项，把自己锁在厕所里，蹲着憋着创意，对吧？那么，如何软化“琐事”与高价值创新所需的“放空”之间的矛盾呢？神经科学的实验证实，我们大脑的潜意识一直在工作，以我们无法意识到的方式，其中一些可以有效地解决工作中的一些问题，这是我们的“顿悟”、“灵感”的根源。换句话说，在业余时间，即使你发呆，大脑潜意识的计算资源也会根据你的“实时经验”进行各种奇怪的“空转”，无论如何，空消耗也是空消耗，但如果我们有一些重大问题需要解决，潜意识会有“倾向”操作，这可以大大提高“解决问题所需的原始灵感”的可能性。这给了我们很大的运营管理启示(其他创意岗位也是如此):如果能激发团队的自主创新意识，就能大大提高运营创新能力。如何刺激？至少保证三个维度的条件是必不可少的：主观前提是员工需要有奉献精神。事实上，对于一些具有高专业素质的员工来说，他们有自己的特点。一旦团队中有超过一半的这样的员工，在气氛中感染他人并不难，所以对于“自我修养”的经理来说，这种情况会自动得到满足。在制度的前提下，将员工的有效创新纳入KPI系统是中性的。仅仅通过玩鸡血画蛋糕来促进长期创新无疑是空中楼阁。没有相应的制度支持，这只是海底捞月。有效创新不仅要纳入KPI系统，还要给予相当大的权重。唤醒有效创新意识的简单技能，以提问的方式作为主观意愿和制度基础，只剩下一些具体的管理技能来唤醒员工的创新意识。怎么做？你可以通过提问来唤醒创新意识：例如，以用户操作为例，在讨论工作思路时，你可以问：“每次与个人用户沟通时，用户是否可以通过某种策略向朋友推荐我们的产品？另一个例子是，以内容操作为例，你可以问：“用户在阅读内容后是否有可能关注我们的欲望？”“好的问题总是触发我们大脑高效运转的开关。 高效运营管理第五步：全方位唤醒运营团队潜在运营工作的最显著特点之一是，接触一线用户的频率最高，渗透最深，这意味着两点：运营商在产品形象代言人和品牌个性化中发挥作用；运营商可以比其他职位更快地嗅到市场趋势的变化；前者意味着有潜在的空间来提高“用户声誉、忠诚度、沟通率”；后者意味着挖掘“风险或机会”。提高运营团队的外部感染力 前阵子李少加买跑鞋的时候，临时选择了一个和原来不一样的品牌。提高运营团队的外部感染力 前段时间李少加买跑鞋的时候，临时选择了一个和原来不一样的品牌。原因是这个品牌店员的销售本身就是一个资深跑步者，很容易和我产生共鸣——带来自己的转化率。可以看出，一旦运营团队有足够的吸引力，无论是言行还是书面，这种吸引力都能带来一种“情感”，这是一个比纯粹的“功能差异优势”更持久的竞争障碍，可以深刻影响用户的决策。使运营团队具有必要的吸引力，而不是“强制灌输概念”（例如，要求员工每天至少花一个小时深入使用产品）。更重要的是在招聘过程中要把握好，招聘本身就是

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