CAC/COC/CLV的商业逻辑与运营的关系

我们假设商业模式经常这样说：老王凭借祖先的技能和互联网思维，准备在陆家嘴开一家馒头店。老王通过人均100元获得了一个客户。在接下来的几个月里，客户将继续购买老王的馒头，合理收入为500元。现在，如果老王能拿到300万融资，那么这笔钱就能拿到3万用户。并产生更多的利润。我们称获得新客户的100元为CAC，以及后续一系列新客户的支付称为CLV，这是业务逻辑最简化的两个指标。如果CLV大于CAC，老王的包子店可以开，也可以得到投资者的青睐。然后老王将登上人生的巅峰，成为隔壁的老王。通过这两个指标，可以粗略判断任何互联网产品、产品和运营的可行性。COC也将在下面引入（CustomerOperationCost）运营成本。增量期:CAC低，CLV低，我们常称之为红利期。从Web时代到移动互联网时代，最早的产品或多或少都获得了很多用户红利。虽然移动用户的数量远高于几年前，但用户的获取难度也高于过去。从不同的渠道来看，早期的淘宝、早期的微博、早期的微信公众号和朋友圈。新开拓者具有巨大的先发优势，获得新用户/粉丝/关注者的成本远低于现在。新吃肉，后来喝汤。那是早期运营商的春天。这是流量带来的红利。如果一个产品单独切入用户需求，开拓蓝海市场，用户需求确实没有得到满足，市场仍然存在真空。所以早期用户的CAC不会太高。这是市场红利。对于运营而言，无论是渠道进入早，还是产品压对轨道，都往往偏离机会。这种模式不是很复制。即使在大环境下，互联网也已经大规模普及，CAC几年前也很难降到美好的景象。操作可能很难再遇到这么好的时期，但还是可以多说说。与运营有关：产品在增量期，运营的核心工作是新用户数量，努力抢占市场。别忘了注意用户的需求是否得到满足，不要在赛道上翻车。增量期一般意味着新领域，以往的技能和经验都会受到挑战和推倒。更多取决于操作的学习能力和灵活应对。操作玩法也有红利，比如微博抽奖送iPhone，朋友圈集赞送*。不幸的是，后面用烂的用烂的，被禁的被禁。成熟期：CAC高，CLV低很多产品诞生之初，就在成熟期。一种模式或领域证明它是可行的，或者简单的资本热，就会吸引其它玩家进入，竞争对手出现，瓜分蛋糕。充分的市场竞争将消耗用户红利。用户很少安装两种类型相同的产品，这是一个零和游戏。无论是烧钱价格战还是用户份额竞争，CAC都会大幅提升。滴滴和快，滴滴和优ber是最疯狂的日子之一。即使在许多领域，不同的产品也会推动整个互联网CAC的崛起。因此，许多后进市场的产品，根本没有享受红利期，就进入了真刀真枪的操作战。只有下水了才知道是暗礁。你说撕裂期、竞争期、红海期都可以。与操作相关：减少和优化CAC，探索新的用户渠道。举例来说，用户有一定的基础，更多的是鼓励传播。举例来说，广告很贵，所以多尝试长尾关键词。用户可能不会选择好的产品，但用户不会使用差的产品。与PM一起打磨产品，在竞争中脱颖而出。您的用户更贵，而且会一直昂贵，注意保留和粘性。不能让付费的钱打水漂。不要花无用的钱。在战斗中活得比对手长一点也是胜利。美团就是一个好例子。尝试精确操作用户，尝试实现用户价值。越来越多的互联网企业不会先圈地获取用户，然后赚钱，而是齐头并进。这也是为下一个时期做准备。了解事实，即使你经营得很好，也很难动摇高补贴的优势。收割期：CAC 如果COC高，CLV高，成熟期就是群雄逐鹿。那么收获期就是加冕为王。绝大多数入场者都会退场，高昂的成本和迟迟不见的利润是挂在风口上的两把刀。市场上逐渐剩下一两家巨头公司，早期烧钱难以维持。产品和用户有粘性。例如，社交产品的关系链、电子商务产品的会员、用户积分和等级系统将使用户的手机留在几个应用程序中。用户可以开始显示商业价值，因此被称为收获期。严格来说，CAC的重要性会下降(CAC也可能下降)。运营可以将注意力转移到运营成本的COC，如各种活动营销、活动维护、互联网公司的劳动力成本。COC将随着公司和用户规模的增加而增加。更重要的是，CLV，我喜欢简化为三个小时的利润、利润和利润。分别对应：营利：无论如何，有流水GMV就能盈利：CLV>CAC COC盈利：复制模式，拓展业务边界这三个时期对整体运营的要求也逐渐提高。很多互联网公司都有C轮魔咒，就是没有CLV升级，或者CLV升级不了。CAC是一次性的，就是我花了100元拿到这个用户，然后花了100元，以后就不会有投资了。从理论上讲，只要用户一直使用产品，COC就在上升。而且CLV需要不断积累，我今天从用户身上赚10元，明天赚5元，产品可能需要一个月才能赚回成本。但是用户不开心十天就卸载了，所以还是亏了。这种复杂性是经营商业化道路的挑战。与操作相关：计算CLV相关模型，如果没有模型，问自己几个问题，并关注这些问题的相关数据。我现在能从用户身上赚多少钱？赚回这本书需要多长时间？有多少用户有商业价值？这些用户还会使用产品多久？操作策略彻底清晰，用户分层，用户分组，CRM等。不会像成熟期那样迷茫。不再只关注CAC，运营的核心KPI变成盈利，用户数量还是很重要的，活动还是很重要的，但都不如CLV。至少有一个核心的商业利润点。广告、电子商务、游戏三大最常见的盈利点。运营围绕利润展开。比如电商会看回购率、购物篮、SKU等，广告会看曝光率，CTR、转化率等。很多指标变得不重要，微信微信官方账号的阅读数？如果阅读量与广告挂钩，可以关注，如果阅读量与后续订单的转换有关，可以关注。阅读一篇文章的简单数量？对不起，很少有人在乎，这是赤裸裸的，但这一时期的运营应该知道很多数据的选择。产品会衍生出许多功能，这些功能或多或少会与商业接触，需要运营推广。事实上，这些商业功能应该是由运营发起或规划的。数据的重要性日益突出，与精确操作相对应。精确操作也意味着合理的成本控制。衰退期:COC高，CLV低。我们总是希望产品能继续好转，但产品总会有衰退期。市场饱和，没有持续的新用户为产品输血。大企业之前流传着一个笑话：如何最快、最高效地获得新客户？开拓新区/国家市场就好。在产品运营的后期，用户数量只是一个数字。早期用户增加1000，可能意味着用户增加30%。现在用户数量增加了10000，可能只意味着增加了0.1%。同时，用户在任何阶段都会流失。当新产品只有1万个用户时，每月用户流失率为2%，这意味着200个用户离开。当产品有100万用户时，2%的流失率意味着2万用户。产品流失率越高，用户越心痛。新用户疲软，老用户不断流失，用户量面临缩小的风险。而且很难降低流失率。内部挑战和成本不断上升，而外部挑战则面临着变革者的创新，或细分垂直领域的入侵。你不能要求用户长时间使用一个产品，QQ是一个强大的关系链，最终转移到微信。运营商会发现，从用户那里赚钱越来越困难，不是因为产品不好或运营不好，而是因为市场总是残酷的。也许一个产品的衰退会持续很长时间，也许当新的风口到来时，产品会崩溃。任何时期的操作都是困难的。与运营有关：延长产品寿命，不断优化和改进PM。关注用户的流失，尤其是高价值用户。关注新的机遇，操作是最接近用户的人，思考如何从旧的变化。

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