运营规范和流程，只是防范出现过的问题和影响

宗明义鲁迅先生写的这段话，其实对所谓的操作规范和操作流程都很有意义。前两天在朋友圈看到一个动态，笑死了我。你们公司只有6个人，也在疯传张小龙的文章《警惕KPI和流程》。要认真学习和反思，首要任务是1000人以上吗？我很高兴地点赞。为什么呢？第一，很多话，别人说出来都是傻瓜，但是张小龙说出来就成了真理。第二，一旦有些话变成真理，信徒就会完全接受，不分青红皂白。例如，如果有一天，作者有张小龙一半的力量，我估计很多人会在与人争论时抛出我的文章：但这篇文章的结论很可能被我自己甚至其他人推翻了——但你不知道。说到操作流程和规范，首先要明确:这个话题下没有绝对真理；流程和规范应运而生，而不是随时都有；没有坑，没有规范；没有问题，没有流程。然后，我们需要思考：流程和规范是否需要操作？建立流程和规范的过程是什么？如何让流程和规范成为推手而不是约束？接下来，我开始胡说八道。无坑不规范，无责无流程规范，是为了防止不规范；流程是为了防止责任不明确。如果你不理解这两个前提，所有的讨论都是毫无意义的。我们以活动策划案例的规范为例。如果你读过《从零开始操作》，你应该记住我提供了活动策划案例的标准结构：活动主题：活动副本的一部分，让用户理解，理解你的活动是什么主题，是否对他有吸引力。活动对象：明确您的活动针对的群体，让用户了解，让自己掌握，让领导认可。活动时间：活动开始时间、结束时间、奖励发放时间、领取时间。活动描述：活动文案的一部分，让用户理解，决定是否参与，如何参与。规则细节：活动副本的一部分，让用户理解，让开发理解，一部分内容显示在前端，另一部分让开发知道如何实现活动。投放渠道：让市场看得懂或自己看得懂，要有投放时间、投放渠道选择、预算。风险控制：让开发人员了解你的风险环节是什么，是否有相应的措施来解决。监控指标：涵盖大多数相关指标，包括监控交付渠道、监控用户参与、监控奖励等。它可以帮助你在查看数据时找到问题点，并激励你解决这些问题。成本估算:一个活动要多少钱，一个人要多少钱。不一定很准确，但你必须有这种意识，活动不花钱，但如果你想花钱，你必须了解一个活动的能力，在哪里帮助指标，你需要多少钱来支持这些利益。效果评价:有成本就有收入。你活动的目的对网站/产品的指标有帮助。如何体现，要考虑，让领导认可。FAQ：为客户服务或相关人员准备另一份文件，帮助解决用户在参与活动时产生的困惑。FAQ要详细标准。假如活动规模大，光FAQ还不够，你应该提前准备好客户服务培训文件，并积极沟通。事实上，这种结构本身就是各种坑完成后的结果。活动主题、活动对象、活动时间、活动描述、活动规则（实际上有奖品设置，但计划案例丢失成本检查），这些内容主要针对用户，部分针对开发。如果这些部分有遗漏或不完整，要么开发无法理解，要么用户无法理解，但肯定会有问题。交付渠道要求运营商在策划活动时充分结合活动对象和相关预算进行相应的交付。如果遗漏或不完整，你要么是一个大平台，你有一定的资源，要么宣传十有八九会有问题。风险控制和监测指标向开发人员和运维人员展示。同时，你应该知道哪些监测指标出现异常，背后的原因是什么，因为一旦设置了这两个项目，在一个相对完整的过程中，就会有一个相应的报警机制。当警报出现时，你总是需要知道问题可能在哪里，以及谁来处理。成本估计和效果预期，这是给领导看的，你的领导不是张小龙，所以钱不会浪费，不能达到张小龙或马化腾的心态和水平，领导追求投资回报率是不可避免的，你追求投资回报率是必要的，如果你没有成本控制意识，成本估计你一定很困惑，如果这里很困惑，估计十有八九，你不知道风险会出现在哪里，所以你不能设计监控指标，也不能随意设计。FAQ，这是给运维、客服、自己或者加班的同事看的。当别人咨询你时，你总是有答案，对吗？FAQ，这是为了操作和维护，客户服务，你自己，或者加班的同事，遇到问题，当别人咨询你时，你总是必须有一个答案，对吧？不要做FAQ操作，一定不是一个高级操作，因为他不了解活动和客户服务之间的关系，所以做这个行业不够长，否则客户服务必须杀死他。你会发现，标准的建立主要伴随着错误、事故和负面影响。如果没有这些问题，就没有必要建立规范。毕竟张小龙说10人小团队效率高，一个bug从提出到修改再到测试上线需要24小时。是的，这也是因为当时产品没有高级管理人员，所以小团队可以这样做。否则，如果发生事故，谁将承担责任？哦，对不起，我谈到了这个过程。那就谈流程吧。流程的核心在于「可追溯」、「可定责」。你说开发完成后不能打包更新到服务器吗？是的，但是，谁来测试呢？如果不能覆盖常见的异常流程出了问题怎么办？运维谁来？开发每台服务器自己传输的服务器有100台？传错版包怎么办？因此，如果专业人士来做专业的事情，至少出了问题，打板子打相关节点，而不是打每个人。例如，在这样一个场景中，甲方需要修改商品的价格，但结果少了一个0。系统中没有设计自动检测异常价格的功能，但需要甲方领导M的批准。M觉得A一直很靠谱，正好赶着开会，A又催上架，心说没事，审批通过了。结果商品库存都爆炸了。老板调查后，甲死了，M逃不掉。因为M批准了这个过程。但如果没有流程，就完成了，*没有对证。因此，这个过程是为了区分责任在哪里。效率和公平的规范和过程通常是基于问题或影响。因此，规范和流程是为了避免类似问题的再次发生，其目的是尽可能保证效率和公平。但事实上，基于风险控制的规范和过程不可避免地会影响效率，无论公司有多强大，结果都必须降低效率。这很正常。张小龙也知道吐槽10个人的团队有什么问题。他们可以走两步拉负责人，白板，聊天，一起工作。结果100人的团队开始需要预约开会解决问题，效率肯定不如小团队。不说别的，一个team，一个产品，一个运营，一个开发，一个设计，至少知道找谁聊什么问题。试试4个产品，4个操作，4个开发，4个设计？也许你一天下来都没有机会看到16个人同时坐在座位上。但是没有解决办法吗？其实有的。做法也很简单:说不好听，我上面写的活动策划案一定是这个结构吗？不一定，只要你能覆盖我说的可能的坑，你就可以写任何东西。假如你被规范束缚住了，你就真傻了。说不好听，一定要等流程通过才能做事吗？不一定，有些流程你应该把它当作事后备案来操作。例如，您是一名负责短信渠道的运营商，整天接收他人的发布需求，标准流程，您必须接收需求表才能做事。但是，谁规定需求方不能事先与您沟通清楚文案，然后与领导签字确认？哦，当然，如果你已经是一家拥有数千人以上的大企业，你当然可以这样做，因为早期沟通的成本太高了。然而，事实上，一切都可以考虑得更高效、更简单。这是我的看法。

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