如何打造出一支地推团队？

　当时来美团真的很犹豫:阿里很好，团购很乱。当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我好几次。美团网创始人王兴也跟我说话。我从来不相信自己是个幸运的人。我从来不相信我能突然遇到一个不劳而获的机会。我仍然相信，勤奋，靠自己的努力，靠实力把一件事做得越来越好。就像那种很快就上市的公司，我不判断它是好是坏，但至少不是我的风格。如果我想做事，我会打开架子，从基本功开始，一步一步地上去。如果你对做事的节奏有不同的看法，即使你合作了，也可能会有很多冲突。2011年9月，美团真正打动了我。在杭州，美团召开了区域交流会，我告诉王兴，我想去看看。到达那里后，我觉得美团和十年前的阿里很像。我觉得这群人做事的方式和基本价值观跟我很好。我有一种想加入的冲动，和他们分享我十几年的经验，这是一种自我实现的冲动。坦白说，我选择一家公司只*两点:第一，这个行业有前景吗；第二，我认可公司的核心管理团队、做事的动机和心态。当时，美团在大团队管理方面并不好，但基因非常健康。我曾经在阿里管理过7000多人的团队，所以即使美团有更多的问题，我也认为这很好。换句话说，王兴找我是因为有问题，为什么没有那么多问题找我？当我最终做出决定时，我征求了妻子的意见，她说，尊重我，支持我。最后，我自言自语——如果我不去，过几年会后悔吗？想了想，我想我一定会后悔的。即使美团最终失败了，我也可以展示我过去积累的一些经验。管理，说白了，信任是非常重要的。当我第一次来到美团时，我如何与原来的美团团队建立信任？第一，你自己要对这个行业有很好的了解，成为一名专家，这是一个很大的前提，否则无论你有多少光环，没有人会相信你。其次，你必须以适当的方式与团队互动，因为一切都不是你自己做的，而是别人做的。管理者如何快速地让你周围的人感受到你真实的一面，在某种程度上也是领导力的体现。当然，我也会用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。在北京，我们每周都有一次培训。我会花两三个小时和你见面。没有主题。如果你举手问任何问题，我可能不会说出所有的真相，但我说的一定是真的。你会用任何风格的人。其实用人是最大的政治。如果你选择这种风格的人，那就决定了下面一群人的风格。就我个人而言，我仍然同意阿里巴巴公平、开放和透明的管理模式，所以我在美团选择的管理者也是这样的人，他们选择的员工也会是这样的人。这样，很多东西的传递就会相对顺畅。在美团这几年，我“吐”了很多经验，但我也学到了很多。过去，在阿里巴巴，很多事情都是合乎逻辑的。对于美团来说，当我进来的时候，几乎是团购市场的最低潮。近年来，市场环境发生了巨大变化，挑战也大得多。你会遇到很多以前没有遇到过的情况，思考，学习，成长。我知道当地的生活（服务）与我真正理解的非标准化特征有很大的不同，这决定了它不能让商家或小卖家像淘宝一样上来，以UGC的模式开发客户。本地商家IT互联网意识薄弱，能力差，需要庞大的线下团队或推送团队来发展和维护。由于团购业务的快速发展，需要一个标准化的建模过程。这就像一支军队——一开始，它就开始了，但如果你想成为一名正规军，你必须练习，练习暗杀，多次练习一个基本动作。来到美团后，我首先在业务技能层面进行了标准化的拆解和分析，然后建立了模型。我们想要的是结果，但只有管理好过程才能得到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管理过程其实就是管理过程。、B、C、D分开，然后告诉大家你要怎么做才能把这些都做好，才能得到结果。这叫标准操作流程(SOP)。在工业企业中，这已经不能再熟悉了。但是庞大的线下团队对管理有很高的要求。事实上，人与机器有一个最大的区别：人是有情感的，有思想的，机器只要你编程，它就会按照规定运行。将SOP放在不同的人身上，会产生不同的结果，有时甚至会产生相反的结果。在这个时候，你必须告诉团队：什么是管理，包括管理目标和运营管理的一些基本行动，一些管理SOP等。在某种程度上，你可以把商业和管理想象成种植在土壤和土壤上的植物——只有土壤是好的土壤，良性的土壤，再加上正确的商业策略，才能取得好的效果，两者是必不可少的。您的团队是积极的，但是业务上没有套路，打不了胜仗。就像土八路一样，不管你有多勇敢，但你还没有训练过，冲上去还是挂了。但是你训练得很好，装备得很好。如果土壤不好，你仍然得不到好的结果。我认为来到美团后，我主要从业务和团队管理两个方面总结这些标准管理流程，根据业务特点，然后通过适当的管理手段不断加强和运营。让这两个方面的合作越来越默契。事实上，业务策略并不太复杂，无非是先抓拜访量，再抓有效的拜访量，先有量再有质量。我们每天早上花半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，和你的主管经理一个一个地解决第二天的问题。很多公司都在做这些事情，但是质量和坚持程度是不一样的。我经常告诉团队，在这个世界上，有很多人做同样的工作，做同样的事情，但很少有真正的专家。什么是真正的专家？首先，他有很强的探索真相的意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。另外，他成功了，但他没有失败。大家都会吹牛，东听两句，西听两句。一个真正的专家，即使遇到了很大的困难和更多的反对意见，也认为必须这样做。每个人都知道访问的数量，但是很多人做得不好，原因是什么？因为这不是他的信仰，当他遇到一些困难时，他会绕过去。例如，一些员工会说：“我打电话的效果很好，而且速度更快。如果老板不在家，他可能会白跑。有时间打电话不是更好吗？“很多时候，如果你不是一个真正的专家，你会被这个混淆，管理行动会变形。我知道这和我真正的理解有很大的不同。不同公司对地推团队的管理可能有不同的流派。即使是同一家公司，不同的经理，也会有自己的个人风格和特点。在深层次上，我认为大道是相通的。我把所有的管理分为四个层次：第一个层次是最原始的管理，几乎没有管理或自发的管理。在计划经济时代，没有管理。改革开放后，西方现代企业管理才真正引入，仅30年。中国企业的经营管理水平还比较低，大部分还处于第一水平，是一种本能、自发的管理。二是引入目标管理、绩效考核等相对科学的管理方法。在我看来，世界500强中国分支机构的管理大多处于这一水平。与民营和国有企业相比，他们将更加*目标、结果和数字，奖惩更加明确。在第三个层次上，引入了相对完善的流程管理。我认为第三层可以很好地分解和梳理业务逻辑，然后通过管理系统掌握每个关键过程指标，通过控制过程来控制结果。因为只有过程才能追求，结果不能追求。第四个层次是我在美团经常说的所谓培养人或者“借假修真”。什么是假?在某种程度上，我们谈论的结果和过程指标都是假的。什么是真的？人才和组织的发展和提升才是真实的。再聪明的管理者跑到第三层，能做什么？就像我给他安装了一个传感器来监控他所做的一切和过程一样。最后，我会得到结果，所以它更像是传统的过程管理。但真正有效的管理是什么呢？你把下属变成自己，让他自发自愿地工作，这才是真正有效的管理。换句话说，过程指标和结果指标只是一种手段，旨在培养和复制你自己，使不可靠的人可靠。这样，你就培养出了一个有血有肉的人。他自发地做好这件事，而不仅仅是因为你的管理很好。什么是好的管理者？他离开后，公司或业务仍在健康成长。从表面上看，管理者都在看指标和数据，但事实上，我们的出发点和指导思想是不同的。当你达到第四级时，你实际上要做两件事：第一，招募和训练你的下属。我经常告诉美团的同事，管一家公司和管一个国家本质上是一样的。国家要注重教育，企业要招聘和培训员工。二是做好顶层设计，或制度设计。在这种设计中，是良币驱逐坏币，让那些有能力、有意愿的人得到他应得的一切，鼓励大家努力工作。美国是世界上最发达的国家，因为它拥有世界上最好的教育体系，所谓的美国梦是真实的，鼓励美国公民努力进步。什么是人性？每个人都想活得轻松，钱多，自由。当我们做管理时，我们应该根据人性的特点设计一个好的系统，让你想要的行为不断发生，你认识的人得到他应得的一切，甚至比他想象的更多。在这种情况下，每个人都会朝着这个方向努力，这样你的管理就会变得越来越自发和自愿。我意识到阿里管理的第四个层次。马云让我打通了管理的“任督二脉”。我在阿里工作了十几年，从一线销售一步步做起。对我来说，从第三层到第四层是一个巨大的褪色。按照练武人的话来说，似乎打通了任督二脉。马云告诉我“借假修真”这四个字。2008年11月，我负责阿里巴巴的广东地区。马云去广东出差。在深圳马可波罗酒店外，我们一起吃了晚饭。那时候，我们的水平比他差得多，也就是说，我们聊了一会儿。在那之前，我一直在第三层努力工作，取得了一些成就，但那天晚上，在听了他关于“借假修真”的看法后，我突然开悟了。事实上，我以前听说过这种说法，但直到那天我才明白。因为我用第三层管理团队，虽然我投入了很大的热情，但我感觉到了天花板。那时，球队已经很累了。他们认为我的老板很敬业。你在努力工作，他们也在努力工作，但他们没有达到我期望的高端。他们跟着我，感到压力太大，不快乐。事实上，管理的投入和产出已经严重衰减。这个时候需要别人给你打电话。按照第三个层次进行管理，充其量是一种物理变化。它是物质不变，能量守恒。不管你花多少力气，你都会感到疲劳。如果你再花一个小时，你会再花一个小时。只有通过第四级管理，团队才能发生化学变化。只有真正塑造和改变一个人，你的整个团队才能改变，他们才能相互碰撞和鼓励，产生化学反应，甚至像链反应核爆炸一样。假如你擅长培养团队，你会发现后劲会很长。因为它不是通过吃兴奋剂或你施加的高压来得到的，而是通过从内到外或练习内力来完成的。长三角和珠三角是我国中小企业发展最好的地区。珠三角的经济总量，尤其是外贸总量，远远超过长三角。但是在我去之前，阿里的广东大区一直是千年老二。第一名是浙江。去了之后发现广东队之所以一直是千年二胎，关键是这个队缺乏一点理想主义色彩。当时，为了鼓励大家做业绩，阿里有一个排级系统，金、银、铜排。这个系统设计得非常巧妙——本月的业绩决定了排名，这个排名决定了你下个月的佣金。例如，我这个月的表现很好，但问题是我下个月的表现更好，所以下个月我必须努力工作。阿里的排级系统设计非常科学。但它也有负面影响。例如，如果我这个月获得金牌，我会认为我必须为下个月留下一些表现，对吗？广东队很务实，算账很清楚，一拿到金牌就刹车，把业绩留到下个月。浙江是阿里起家的地方。在某种程度上，他们有强烈的理想主义或英雄情怀。为了荣誉，他们每个月都会把“子弹”打光，下个月再来。广东队一点也不笨。他们的专业素质和技能甚至比浙江队还要好，但他们会设定自己的限制。当时广东团队最大的问题是，在他们缺乏一些理想主义色彩后，我每个月都会打电话给所有的经理、主管，包括潜在的经理，告诉他们什么是管理，告诉你管理是重要的还是培养重要的人，能力，条件，不要限制自己，能力越强，你的责任就越大。通过向团队灌输理想主义，结果是不同的。2009年，广东首次月销量超过浙江，10年来首次。这种变化最重要的原因是团队的变化，不是因为我带来了更多的技能，而是因为我带来了一些过去。早会和晚会有激励作用，但不持久。只有真正改变一个人，塑造他的心，点燃他内心的小火焰，才是最持久的。激励不同于激励。

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