关于产品运营的一些事情！

如果公司没有给你任何头衔，就派你去见客户，你自然会觉得自信不够，毕竟，老师是未知的。产品也是如此。如果你不知道自己是谁，你就没有竞争力和信心拿出来，团队就会慌乱。定位是找到与竞争对手相比最有利的位置，集中资源赢得。相当于找到一个战略制高点，然后用所有的炮火征服它。只是这个战场在用户心目中，我们在用户心目中抓住了对自己最有利的位置。以栗子为例：todo应用，最佳定位可以是：“最简洁极致”；“提醒功能最贴心”；“to用于团队-do”；“to可以作为游戏玩-do”等等。有了定位，产品就有了大致的轮廓和模型，团队就有了发力的方向。一些科技企业在生产产品时，往往会先发布新闻稿，简明扼要地解释产品的目的。事实上，这是一个明确的开始。一方面，它决定了军队的士气，另一方面，它意味着告诉世界并向领导和董事展示。有了这一步，目标明确，思想统一，以后的工作才能开始。小团队的步伐非常一致，团队害怕没有方向，步伐不同，总是有人落后，虽然“使命感”听起来有点空虚，但有效。给团队一种清晰而令人兴奋的使命感，我不知道节省了多少过程，节省了多少舌头，最重要的是，一致的使命将使团队自发地形成合力，唤醒稳定的创造力。使命也来自定位。好的使命，比如“为客户提供便宜的清洁能源”，坏的使命是“我们在做能源”，好的使命就像小红书里的“世界上的好东西”，坏的使命是“我们主要做海淘”。好的使命让团队有向心力、灵感和斗志。我们都喜欢小团队产品的诞生，这是一个从零到一的过程。在此期间，如果发现自己拥有的资源极其有限，一个人兼任多重事务，不开玩笑地说，这其实是件好事。有限的资源可以让你在早期阶段保持专注，少而精细的团队组成可以大大提高沟通和决策的效率，因为不会有不明确的职责和目标。与此同时，团队越小，抱团越紧，彼此越互相欣赏，沟通顺畅，心情愉快，工作容易有成就感。团队有多小合适，见仁见智。您可以参考Amazon的Jefbezos “双披萨团队”：如果设置两个双萨饼，只是让团队吃饱，那么团队的规模是最理想的（是的，他没有说几英寸的披萨，每个人都根据自己的食物量来估计）。在产品的早期阶段，一切都充满了不确定性，大多数人自然不喜欢不确定性，所以从上到下确定一切是每个人都期待的结果。长期的不确定性会导致焦虑和无力，影响团队士气。产品诞生的过程也是捕捉飘忽不定想法落地生根的过程。激情会比想象中消失得更快，所以试错过程缩短得越短越好。MVP的方法虽然被很多团队打得不好，但是思路不错，就是让市场通过最简单可行的产品验证思路，避免花大力气解决不存在的需求。据说市场上半数产品失败的原因是市场上没有这种需求。在工作中，我采访了许多来自不同公司的产品经理和用户体验设计师。我发现许多团队在工作过程中没有与用户联系。他们不做用户测试或用户访谈。团队工作相当于闭门造车。当然，用户不需要的产品制作的概率会很大。如果你只是跟随竞争产品，它会容易得多，快得多，但它也设定了产品只争取二流的目标，根据“采取方法，采取方法”的真理，最终团队得到一个三流的产品。若存在过多的不确定性，显然是对用户不了解，离用户太远。如果我不确定金融人士使用什么应用程序，但我确定IT人士使用什么应用程序，因为这样的人很容易观察；我不确定14岁的女孩喜欢什么，我确定3岁的男孩喜欢什么，因为我家里有一个，我每天都观察他。与用户相处是一件容易知道的事情。用户不仅会检验你的猜想，消除不确定性，还会经常激发灵感，为好主意做出贡献。最重要的是，最初的用户反馈是团队的助推器。每个人都希望看到自己的产品被使用，被讨论，被关注，甚至被嘲笑。成长的麻烦从零开始，做一个大篮子原型，不容易，接下来更不容易，开始减肥做减法，经过这段时间的探索，你有信心对别人说“我理解用户”，这次可以展示你的“同理心”方法和“一秒钟变成小白色”的神奇技能。我想在这里强调一点:不要一叶障目，只看自己，不看用户。是的，不管你的同理心有多强，你都不代表用户。制作产品或用户体验的人在获得其他产品时，会不假思索地评论“这个界面太花哨了”、“反正我不需要这个产品”、“我的感觉没有吸引力”。他们不专业。他们不知道谁用它，在什么情况下用它，解决什么问题。对此，Designthinking有一整套定义用户的方法，如用户肖像、使用场景等，即避免人们用自己的头脑去猜测用户。用户测试仍然是唯一的法宝。测试越早越好。从周围的人开始，三五个人已经能够测量80%的主要缺陷。这可能是长时间坐在板凳上的时间。抛光产品，积累用户，这段时间最困难，最需要忍受孤独。不要偏离主线互联网产品的本质是一个解决方案，一个业务，强调投入产出比，其主线是“提供服务，吸引用户，赚取利润”。由于产品要满足公司、领导、团队、用户、合作伙伴、产品经理本身等多种需求，人多是非多。保持主线并不容易。产品经理应该有一个全面的解决方案，最终让各方找到平衡点。产品背后是思考。现在产品团队的分工模式很容易把思路分开。视觉理解70%的交互，70%的产品经理，70%的用户需求。最后，产品只有外观和功能，没有灵魂。例如，在“新闻”中，您可以将其定位为“维护用户和唤醒用户”，例如制作“发现”频道。您的定位是保留新用户，激活老用户，并反复向团队解释您的想法，以确保在执行过程中不会变形。最后，我想说的是，产品经理有点像职业经理人的角色，通过创造性的劳动协调各方，确保事情朝着正确的方向发展。以上经验，只针对小团队和产品的早期阶段，非常碎片化，阅读好，不必认真对待，毕竟，不同的团队不同的产品差距很大。

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