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腾讯自创立以来始终无法摆脱的一条魔咒

2020-12-17 11:50:51 阅读(143 评论(0)

打包出售不擅长的资产,以放弃某个行业市场的代价换取盟友在自己阵营的规模扩张,这是腾讯为加强壁垒而表现出的一种新风格,被称为“山寨”。其中,腾讯自成立以来一直无法摆脱的诅咒,影响了腾讯从坚持到求变的变化。这个诅咒是腾讯做不好任何涉及“2B”端的产品或服务(当然,从相反的角度来看,腾讯基本上很少错过涉及“2C”端的产品或服务)。把搜索扔给搜狗,表面原因是搜索几年的损失飙升(据说超过20亿元人民币),内部原因是搜索流动性极不理想。我为腾讯配置的高质量人力和服务器资源感到遗憾。换句话说,腾讯不遗余力地进行搜索引导,但搜索广告无法销售,没有企业愿意为搜索付费。投资公众评论,反映了QQ食品、微生活等一系列生活布局产品的弱点,基于庞大的用户系统,腾讯不缺乏活跃用户,但一旦需要扫描商家工作,通常会收获“好”的结果,商家听到“10亿QQ用户资源”很高,但高,首先要考虑的还是公众点评、美团等精英媒体。承认京东是丈夫,打包电子商务资产作为嫁妆,是战略屈服财务的艰难选择。以易迅和QQ网上购物为例。事实上,经过ECC近两年的品牌建设,用户交易量已经相当大。然而,当腾讯转向供应商争取议价空间和沉淀资金时,往往很难令人满意。它已经制定了“从南到北,从东到西”的京东周边计划,但当它还在烧钱时,它提前烧掉了刘志平的耐心,“打京东”一夜之间变成了“嫁给京东”。如果用“基因论”来判断纠缠腾讯的“诅咒”,简而言之,即腾讯以服务用户的产品为基石,创造了世界一流的在线虚拟生态,当粘附用户越来越多,越来越牢固,腾讯可以充分利用用户的在线时间,提供溢出的增值项目,最终利润最高的游戏回收“2C”现金。也就是说,在服务用户的过程中,“价值”是一种感性、不可量化的意识,用户支付腾讯、QQ会员、游戏道具等,是基于个人意识满足,这种“价值”标准和规模不仅因人而异,而且不能与腾讯系统分离。相比之下,尽管百度和阿里巴巴也连接了大量用户,但就商业模式而言,他们的基因从一开始就指向了“平台化”结构。相比之下,虽然百度和阿里巴巴也连接了大量的用户,但在商业模式下,它们的基因从一开始就指向了“平台”结构。成功的平台通常有两个特点,一个是通过不可替代的功能来满足用户的需求,另一个是向企业销售,以提高用户的价值。百度和阿里连接“2B”,无论是搜索广告,还是在线贸易,其“价值”是合理的、准确的测量公式,企业为百度和阿里付费,目的是获得回报,回报最终以货币的形式形成效益,即可以脱离互联网系统流通的“价值”。腾讯出生在中国的模式实际上非常独特。早在2012年的财务报告解读中,刘炽平就比较了中国社交网络与美国社交网络的巨大差异:“以Facebook为例,该网站90%的收入来自广告(企业支付)。现在,我们90%的收入来自用户的支付。事实上,在微信出现之前,腾讯并没有“平台”。腾讯建立了商店而不是商业街,货架上有自己的内容,依靠运营来取悦用户。然而,当商店开始引入第三方卖家时,信任链的建立已经成为一个难题。当拍卖项目批准时,内部和外部世界都非常乐观。公众一致认为,只要QQ的用户数据被连接起来,就没有人会去淘宝购物。最终的结果是,用户一个接一个地弹出,保留率低,也没有表现出对拍卖商家的信任,购买转化率低,在拍卖店商家观察一段时间的背景数据也很快理解,用户在腾讯支付预期主要集中在虚拟商品交易上,物理交易是一种突然和另类的体验。事实上,易迅内部的许多中高级管理人员认为,腾讯此时放弃电子商务是一个遗憾。易迅刚刚在上海投产了一个23万平方米的仓储物流中心。只要他再活两三年,接近京东的市场份额就不会异想天开。此外,易迅和搜索不同,后者市场倾向于零和游戏,在百度广告企业中,很难继续腾出预算空间到更低的二线搜索引擎,电子商务后端是从线下到线上实体经济,无论投影到相应的水的份额有多小,数字都相当可观。然而,腾讯显然希望撤退。当阿里巴巴不按常规出牌时,腾讯知道基于1000亿美元水平的资产越轻,就越敏感和灵性。相比之下,阿里巴巴的战略恰恰相反。国家土地购买储备、物流骨干、虚拟运营商申请等都利用重资产提高抗风险能力。面对风险,腾讯向外分摊,阿里是筑城硬抗。在与JD.COM结婚之前,腾讯电商的三条业务线是“实物电商线”,由主要自营的易迅和主要开放平台的QQ网购组成。、由微购物和微电商组成的“O2O线”,以及“虚拟电商线”(Q币商城)。现在,第一条“物理电子商务线”分配给京东,让专业合作伙伴做专业工作,第二条“O2O线”转移到微信,让连接在线和离线入口发挥支付力量,第三条“虚拟电子商务线”保持不变,尽可能延长业务寿命。从自保的角度来看,这种调整是上策,但从竞争的角度来看,却是下策。支持JD.COM,腾讯自然是打着骑驴看唱本的算盘。如果JD.COM未来走得顺利,腾讯可以加持股份,甚至全资收购,直接最安全地购买电商门票。如果JD.COM出了问题,腾讯只会在15%的股份基础上认亏,还是安全的。这种心态也是阿里巴巴想看到的——这是与投入产出比有关的逻辑。如果腾讯集团没有信心做好自己的生意,就不可能让它比抚养儿子更投入地抚养儿子。阿里曾经面临着腾讯和京东的分离。虽然两者之间没有加法,但给阿里带来的压力是两个真正的部分。当腾讯将电子商务的核心业务交给京东时,无论如何都强调资源整合——易迅不给京东就拿不到微信入口——阿里的竞争对手体积正在缩小:一个京东和一半以下的腾讯。如果你不相信,让我们来看看搜狗的现状。与腾讯结盟后,搜狗获得了搜索的所有资产,包括团队、业务、代理商、7500台服务器和2万多名广告商。腾讯还将腾讯、导航和手机浏览器的默认搜索转化为搜狗。“一加一大于二”的目标似乎势在必得。然而,让我们来看看搜狗的市场份额变化:结盟前,以2013年9月为例,搜狗的市场份额为10.54%,搜狗的市场份额为3.99%,加起来为14.53%。到2014年2月,搜狗的市场份额几乎消失,而“一加一”后的搜狗的市场份额为13.31%,不如以前的搜狗和搜狗的市场份额之和。(以上数据均来自cnzz统计)与留下的易迅相比,腾讯只能支持并入易迅后的京东。毕竟资本合作的意义远胜于双方的战略共同利益。腾讯未来只会专注于线上服务适应——当然微信在O2O领域的优势还是很明显的——如何吸收易迅,取长补短都堆在JD.COM的计划表上。无论是“2B”(企业和商品)还是“2C”(流量和用户),“一加一”后的答案恐怕都会更不乐观。和很多人分析的一样,JD.COM接受易迅的负担,十有八九是为了上市讲更好的故事,互联网行业流传着这样一句警告:“如果你开始看华尔街的脸,你会越来越接近平庸和失败。“一直吹嘘自己是从贝佐斯创造亚马逊帝国的刘强东,在1997年强硬地向股东声明“我们会毫不犹豫地选择后者,在优化GAP报表和最大化未来现金流之间”——也许我们真的被前几轮融资的VC逼迫了,不惜喝毒药解渴来提高估值,回报VC要求的高退出。所以我说阿里很高兴看到它的成功。在马云看来,交流的发展也很缓慢,但阿里从来没有想过放弃,因为即使成功的希望很小,阿里巴巴也必须在腾讯腹地打赌,这种“游骑兵战术”将消耗腾讯的部分扩张力量。腾讯放弃了电子商务,这大大降低了阿里巴巴在主战场上的防御力量压力。就连京东也不得不试图重新梳理其财务状况。腾讯电子商务过渡的资产大多是负面的,去年刚刚盈利,现在又悬而未决。

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