腾讯自创立以来始终无法摆脱的一条魔咒

打包出售不擅长的资产，以放弃某个行业市场的代价换取盟友在自己阵营的规模扩张，这是腾讯为加强壁垒而表现出的一种新风格，被称为“山寨”。其中，腾讯自成立以来一直无法摆脱的诅咒，影响了腾讯从坚持到求变的变化。这个诅咒是腾讯做不好任何涉及“2B”端的产品或服务(当然，从相反的角度来看，腾讯基本上很少错过涉及“2C”端的产品或服务)。把搜索扔给搜狗，表面原因是搜索几年的损失飙升（据说超过20亿元人民币），内部原因是搜索流动性极不理想。我为腾讯配置的高质量人力和服务器资源感到遗憾。换句话说，腾讯不遗余力地进行搜索引导，但搜索广告无法销售，没有企业愿意为搜索付费。投资公众评论，反映了QQ食品、微生活等一系列生活布局产品的弱点，基于庞大的用户系统，腾讯不缺乏活跃用户，但一旦需要扫描商家工作，通常会收获“好”的结果，商家听到“10亿QQ用户资源”很高，但高，首先要考虑的还是公众点评、美团等精英媒体。承认京东是丈夫，打包电子商务资产作为嫁妆，是战略屈服财务的艰难选择。以易迅和QQ网上购物为例。事实上，经过ECC近两年的品牌建设，用户交易量已经相当大。然而，当腾讯转向供应商争取议价空间和沉淀资金时，往往很难令人满意。它已经制定了“从南到北，从东到西”的京东周边计划，但当它还在烧钱时，它提前烧掉了刘志平的耐心，“打京东”一夜之间变成了“嫁给京东”。如果用“基因论”来判断纠缠腾讯的“诅咒”，简而言之，即腾讯以服务用户的产品为基石，创造了世界一流的在线虚拟生态，当粘附用户越来越多，越来越牢固，腾讯可以充分利用用户的在线时间，提供溢出的增值项目，最终利润最高的游戏回收“2C”现金。也就是说，在服务用户的过程中，“价值”是一种感性、不可量化的意识，用户支付腾讯、QQ会员、游戏道具等，是基于个人意识满足，这种“价值”标准和规模不仅因人而异，而且不能与腾讯系统分离。相比之下，尽管百度和阿里巴巴也连接了大量用户，但就商业模式而言，他们的基因从一开始就指向了“平台化”结构。相比之下，虽然百度和阿里巴巴也连接了大量的用户，但在商业模式下，它们的基因从一开始就指向了“平台”结构。成功的平台通常有两个特点，一个是通过不可替代的功能来满足用户的需求，另一个是向企业销售，以提高用户的价值。百度和阿里连接“2B”，无论是搜索广告，还是在线贸易，其“价值”是合理的、准确的测量公式，企业为百度和阿里付费，目的是获得回报，回报最终以货币的形式形成效益，即可以脱离互联网系统流通的“价值”。腾讯出生在中国的模式实际上非常独特。早在2012年的财务报告解读中，刘炽平就比较了中国社交网络与美国社交网络的巨大差异：“以Facebook为例，该网站90%的收入来自广告（企业支付）。现在，我们90%的收入来自用户的支付。事实上，在微信出现之前，腾讯并没有“平台”。腾讯建立了商店而不是商业街，货架上有自己的内容，依靠运营来取悦用户。然而，当商店开始引入第三方卖家时，信任链的建立已经成为一个难题。当拍卖项目批准时，内部和外部世界都非常乐观。公众一致认为，只要QQ的用户数据被连接起来，就没有人会去淘宝购物。最终的结果是，用户一个接一个地弹出，保留率低，也没有表现出对拍卖商家的信任，购买转化率低，在拍卖店商家观察一段时间的背景数据也很快理解，用户在腾讯支付预期主要集中在虚拟商品交易上，物理交易是一种突然和另类的体验。事实上，易迅内部的许多中高级管理人员认为，腾讯此时放弃电子商务是一个遗憾。易迅刚刚在上海投产了一个23万平方米的仓储物流中心。只要他再活两三年，接近京东的市场份额就不会异想天开。此外，易迅和搜索不同，后者市场倾向于零和游戏，在百度广告企业中，很难继续腾出预算空间到更低的二线搜索引擎，电子商务后端是从线下到线上实体经济，无论投影到相应的水的份额有多小，数字都相当可观。然而，腾讯显然希望撤退。当阿里巴巴不按常规出牌时，腾讯知道基于1000亿美元水平的资产越轻，就越敏感和灵性。相比之下，阿里巴巴的战略恰恰相反。国家土地购买储备、物流骨干、虚拟运营商申请等都利用重资产提高抗风险能力。面对风险，腾讯向外分摊，阿里是筑城*抗。在与JD.COM结婚之前，腾讯电商的三条业务线是“实物电商线”，由主要自营的易迅和主要开放平台的QQ网购组成。、由微购物和微电商组成的“O2O线”，以及“虚拟电商线”(Q币商城)。现在，第一条“物理电子商务线”分配给京东，让专业合作伙伴做专业工作，第二条“O2O线”转移到微信，让连接在线和离线入口发挥支付力量，第三条“虚拟电子商务线”保持不变，尽可能延长业务寿命。从自保的角度来看，这种调整是上策，但从竞争的角度来看，却是下策。支持JD.COM，腾讯自然是打着骑驴看唱本的算盘。如果JD.COM未来走得顺利，腾讯可以加持股份，甚至全资收购，直接最安全地购买电商门票。如果JD.COM出了问题，腾讯只会在15%的股份基础上认亏，还是安全的。这种心态也是阿里巴巴想看到的——这是与投入产出比有关的逻辑。如果腾讯集团没有信心做好自己的生意，就不可能让它比抚养儿子更投入地抚养儿子。阿里曾经面临着腾讯和京东的分离。虽然两者之间没有加法，但给阿里带来的压力是两个真正的部分。当腾讯将电子商务的核心业务交给京东时，无论如何都强调资源整合——易迅不给京东就拿不到微信入口——阿里的竞争对手体积正在缩小：一个京东和一半以下的腾讯。如果你不相信，让我们来看看搜狗的现状。与腾讯结盟后，搜狗获得了搜索的所有资产，包括团队、业务、代理商、7500台服务器和2万多名广告商。腾讯还将腾讯、导航和手机浏览器的默认搜索转化为搜狗。“一加一大于二”的目标似乎势在必得。然而，让我们来看看搜狗的市场份额变化：结盟前，以2013年9月为例，搜狗的市场份额为10.54%，搜狗的市场份额为3.99%，加起来为14.53%。到2014年2月，搜狗的市场份额几乎消失，而“一加一”后的搜狗的市场份额为13.31%，不如以前的搜狗和搜狗的市场份额之和。(以上数据均来自cnzz统计)与留下的易迅相比，腾讯只能支持并入易迅后的京东。毕竟资本合作的意义远胜于双方的战略共同利益。腾讯未来只会专注于线上服务适应——当然微信在O2O领域的优势还是很明显的——如何吸收易迅，取长补短都堆在JD.COM的计划表上。无论是“2B”(企业和商品)还是“2C”(流量和用户)，“一加一”后的答案恐怕都会更不乐观。和很多人分析的一样，JD.COM接受易迅的负担，十有八九是为了上市讲更好的故事，互联网行业流传着这样一句警告:“如果你开始看华尔街的脸，你会越来越接近平庸和失败。“一直吹嘘自己是从贝佐斯创造亚马逊帝国的刘强东，在1997年强*地向股东声明“我们会毫不犹豫地选择后者，在优化GAP报表和最大化未来现金流之间”——也许我们真的被前几轮融资的VC逼迫了，不惜喝毒药解渴来提高估值，回报VC要求的高退出。所以我说阿里很高兴看到它的成功。在马云看来，交流的发展也很缓慢，但阿里从来没有想过放弃，因为即使成功的希望很小，阿里巴巴也必须在腾讯腹地打赌，这种“游骑兵战术”将消耗腾讯的部分扩张力量。腾讯放弃了电子商务，这大大降低了阿里巴巴在主战场上的防御力量压力。就连京东也不得不试图重新梳理其财务状况。腾讯电子商务过渡的资产大多是负面的，去年刚刚盈利，现在又悬而未决。

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