京城O2O外卖网站的血拼之战

2012年第四季度，首都O2O外卖网站上演了一场抢夺商家和用户的血战，主要集中在三个平台网站之间：美餐网、饿了么和开餐吧。2012年中获得融资后，疯狂美餐网渴望提高订单，提高业绩，迅速覆盖全国5个一线城市，同时在这些城市开展所谓的“7元午餐”活动（14元外卖，商家只需7元卖给用户，剩余差额，由美国食品网络全部补贴）。据我的一个餐饮朋友说，美国餐饮网络线下运营商，口袋经常携带数万现金，直接扫街，发送给每个合作企业，我朋友的餐厅第一次收到美国餐饮网络500元现金，不到一个月，从美国餐饮网络收到现金补贴超过1万元。据他估计，在他所在地区的餐馆里，光现金补贴就高达5万元。美食推送人员，在学生宿舍发传单做推送，力度也相当大，传单精美得让收到的用户舍不得扔掉。“我们的网站是由著名天使投资人徐小平老师投资的年轻导师。“美餐网的宣传人员在宿舍里这样介绍，一个学生曾经在微博上这么说。饿了么网站也不甘示弱，在全北京搞“赠饮”活动，每份外卖市场价值2.5元(批发价也接近2元)的配餐饮料。开吃吧订餐网还推出了开吃点的线上优惠活动(类似JD.COM的京卷、东卷等东西，可以通过积分换开吃点获得优惠)，也是商家开吃点的现金补贴。可以说，你唱歌后我出现了，所有的餐饮企业都被这些外卖网站的疯狂行动惊呆了。商家在想“上次没赚到‘饿了么’的钱，这次一定要赚到美餐网的钱。“这就是当时商家经常一起讨论的话题。根据美餐网覆盖的城市和做“7元午餐”活动的区域计算，2012年最后2年－三个月来，美食在商家和消费者身上的投入高达300万，但只有他们自己心理清楚效果有多大。但是，据我和美餐合作过的朋友说，美餐活动结束后，订单基本消失了，从每天参加活动的几百份跌到现在的每天5份－6份。原因是价格战不能长期改变竞争对手的用户。如果你想改变用户订购工具网站的使用习惯，你不能通过给更多的鸡腿来解决。特别是当产品形式与先入者有很大差异时，后来者需要精细操作才能有机会。然而，大多数拿到钱的暴发户会认为钱可以解决问题。钱花完了，教训买了，才知道原来的做法太傻了。我质疑饿了么这样的订餐网站的盈利模式，认为他们完全违背了业务的本质。这也是饿了么在订单量高达56万(饿了么2013年12月公关稿平均每日订单5万，2013年4月发布的公关稿记者写道:“饿了么在不知不觉中成长为一家拥有200名员工和100多万日订单的成长公司。即使客户平均单价只有20元，截至2012年，交易量也已达到6亿元。)，还是亏损的原因。据很多人了解，即使每个订单赚1元，饿了么也应该是年收入1500万的企业，其实不然。外卖业务的总订单没有多大意义。真正需要考虑的是一个小半径的有效订单数量（指能够产生收费和利润的订单数量）。饿了么在全国范围内实施了其公关稿中声称打败竞争对手的非佣金模式，即固定服务费模式。饿了么。正是依靠这种模式，我打败了当年的市场先入者小叶订餐(从作者的角度来看:不值得炫耀靠不赚钱的方式打败对手)。具体来说，加入饥饿餐饮企业的同行告诉我，饥饿餐饮企业采用了商户订单流量达到9000后收取固定服务费450元的模式。也就是说，商家的订单流量超过9000部分和低于9000部分，基本上可以算是无效订单，因为这部分订单收不到费用。比如上面提到的“无名儿生煎”，饿了么网站上的流量每个月高达几十万，饿了么还是每个月只交450元。因此，饿了么说的总订单和总流量对判断这个业务基本没有参考意义。根据饿了么的收费模式，有参考意义的数据应该是上个月流量达到9000的小半径商家。与饿了么相比，上海交通大学、北京大学和清华大学是最好的大学半径；上海交通大学可以说是饿了么的发源地，市场足够深入，网上订单占整个外卖订单的比例足够高，收费商家的数量也可以说是所有小半径中最多的；北京大学和清华大学也饿了么。我经营了近两年的市场，北京也应该有最多的收费商家；这两个小半径收费商家的数量已经达到了40家。假如按照这个数据计算，这两个最好的小半径，平均每月的网站服务费收入也只有18000。如果按照这个数据计算，这两个最好的小半径，平均每月网站服务费收入只有1.8万。我们来计算一下成本。目前饿了，我会在每个重要的小半径上配置1。－饿了么，两个运营商的基本工资是3800。如果计算人工办公、五险一金的分摊成本，每个人工成本约为3800×1.7=6460。根据观察，在这样一个重要的小半径上，如果你饿了，你将在早期阶段配置两名运营商，并在市场成熟后逐渐减少到一名运营商；平均每月1.5次人工计算，人工成本约为每月6460次×1.5＝9690。让我们计算一下饿了么的订单成本，即平台每个订单产生的固定成本总和。饿了么。目前大部分商家还是用短信处理订单，每个小半径电脑商家的平均比例在1/8左右;也就是说，每八家企业中就有一家使用计算机处理订单；由于订单过于集中，计算机企业处理的订单数量将占总订单的60%左右％，也就是饿了么，还有近三分之一的订单是靠短信发的。北京大学和清华大学的小半径每天按3000个订单和每条短信4分的成本计算。这一块的固定成本约为3万×0.3（30％订单由短信发送)*0.04*30=1080。还需要计算每个订单的分摊成本，即除线下运营商外，其他人员的成本需要分摊到每个订单上。我只计算了饿了么技术团队分配到单个订单的成本。根据饿了么声称的信息，其技术研发团队多达50人；这50人集中在上海工作，包括最低人均15K分摊成本，每月约75万元；如果技术人员的成本分配到每个订单上，饿了么的日均订单按6万元计算，每月产生180万元。每个订单的分摊成本约为75/180=0.41。也就是说，无论是否有营销成本，只要每个订单产生，至少要花0.41元。0.41这个数据极其关键，过去我称之为订单维护成本。0.41的数据非常关键。在过去，我称之为订单维护成本。判断外卖网站是否是“业务”取决于单个订单的收入是否大于此值。我仍然相信这仍然是一项业务，因为只要操作技术不像暴发户，即使根据最悲观的佣金提取方式，网站在单个订单上的收入仍然大于订单维护成本（据了解：饿了么80％订单集中在高校，外卖客户单价:一线城市18元左右，二线城市平均16元略低)。只是饿了么的收费模式错了，这件事完全不像生意。好了，我们来看看北大清华的小半径订单分摊成本。每月订单分摊成本为:3000*0.41*30(天)＝36900，在北京(北大清华)饿了么北京最好的小半径上，饿了么的收入是:18000(商家服务费)－9690(人工成本)－1080(订单渠道成本)－36900(每月订单分摊成本)＝－29670也就是说，饿了么在一个运营得最好、收入最好的小半径上，仍然每月亏损近3万元。以上计算方法完全是保守估计的算法。例如，在分摊成本中，只考虑技术人员的分摊，不计算团队中约200人的行政部门、财务和设计部门的成本。饿了么有这么大的订单量，还是赚不到钱的根本原因之一就是它的收费模式(月流量大于等于9000，只收450固定服务费)，会直接导致有效收费订单的比例大幅降低。饿了么有这么大的订单量，还是赚不到钱的根本原因之一就是它的收费模式(月流量大于等于9000，只收450固定服务费)，会直接导致有效收费订单的比例大大降低。虽然其运营技术已经优化到足够好，但订单维护成本无法降低到0.2元以下。这种竞争和击败对手的收费模式没有问题，但做生意是完全不可行的。饿了么明显知道这种模式不赚钱，但还是实施的原因是它运营的纯互联网理念，和当年团购网站一模一样:先烧钱抢占市场，抢占用户，不管是不是赚钱，不管是不是违背业务本质；达到一定规模，继续融资，烧钱，抢占市场和用户，下一轮融资后继续。如果一个企业不赚钱，它只能通过欺骗投资者融资来生存。需要指出的是，饿了么的现金流可能比预期的要好，因为饿了么在很多地区预收年费，所以在一些地区，饿了么的实际现金收入会比理论收入高2。－3倍。但从实际财务的角度来看，预收只能影响现金流，不能改变对该业务的判断。根据饿了么公开的融资信息，饿了么2011年获得金沙江100万美元A轮融资；2012年获得经纬风险投资第二轮B轮融资(估计在300万美元左右)；根据烧钱的速度，数学好的网友可以算出饿了么什么时候要进行C轮融资，否则会处于大幅裁员和收缩的境地。O2O的本质是什么？O2O外卖网站要想盈利，必须精细运营。举上面的例子，我想解释一下，O2O领域的任何东西都不能违背传统业务的本质，而传统业务的本质在很多方面都与互联网发生冲突。例如，传统业务注重快速买卖，注重生产消费，目标投入产出明确；互联网业务的运营目标可能与最终利润点完全不同（例如，评论网站运营的目标是高质量的评论，利润点是团体购买；人人网络运营社会关系，利润点可能是游戏）。O2O业务的神奇之处在于，它不仅能保持传统业务的特点，还能从互联网的角度给人们带来无尽的想象空间。然而，把想象力变成现实的条件是，你需要活到梦想成真的那一天。如果你想活下去，你必须有造血能力，保持传统业务的本质是造血的骨髓。这句话几乎可以针对所有的O2O业务:扩张的冲动是最大的魔鬼！今天的许多O2O业务（如出租车应用程序、外卖平台网站、在线短期租赁业务等）都没有从团购网站的扩张中吸取多少教训。教训1：与其到处“插红旗”，不如在一个地方“钉”大多数O2O业务，需要在一个地方深入，彻底，形成市场障碍，也测试可行的商业模式，然后向投资者证明，我真的可以扩张，然后拿风投资金是最合适的。过早拿钱过早扩张，创业项目可能会浪费投资者的钱，团队也会付出时间和机会成本，很难收回。目前，在许多投资机构赌徒心态的推动下，企业家也会因为KPI而失去理智和冷静，因此在今天的市场上形成了一些荒谬的投资案例和异想天开的操作技术。O2O业务，与其到处“插红旗”，不如在一个地方深耕“钉子”；只要钉子足够深，壁垒就会自然形成。插上红旗并不意味着你真的占领了这个市场。后来，只要过去，竞争对手就可以拔掉它。饿了么，美餐和开餐吧，三个平台O2O订餐网站，都在不同程度上犯了扩张太快的错误。2012年第四季度，美国食品网增加的三个城市几乎在一个月内扩张；饥饿北京和杭州分公司几乎在2011年一个月内成立，然后天津分公司开业。开吃吧网站也开设了许多城市，实际投入运营的城市也高达4个。世界上不会有两片完全相同的叶子，同样，O2O也不会有完全相同的市场。O2O业务，在最极端的情况下，一个新的城市可能相当于一个不同业务的新公司；许多投资机构进入O2O领域，没有清楚地思考这个问题。一旦企业家在一个地区的运营业绩和数据被愚弄，资金就会进来。饿了么网站起源于上海交通大学，但中国只有一个上海交通大学；事实上，很难找到与上海交通大学完全一致的小半径，如人口数量、商户数量、商户所在的街区环境、学校对外卖和送餐人员的控制等；这个地方的成功运营方法和模式可能是80％不能在其他地方使用。如果生硬地扩张和推广，生硬地复制，大部分投资可能会支付学费。例如，流行的出租车应用程序基本上与每个城市对出租车的管理方法和控制不一致。许多公司在扩大投资后发现了市场差异和问题，但此时他们无法停止。因为O2O业务面临着一个完全不同的市场，把一个地方的成功打法放在另一个地方可能是完全错误的。几乎没有特别标准化的操作方法。O2O业务本质上排斥标准化操作方法。在饿了么的推广过程中，我使用了很多“标准化”的技术。虽然这是浪费钱，但这也是最后的手段，因为如果不使用标准化的技术，管理成本将大大上升。除非你有一群非常灵活和聪明的运营商，可以部署到所有需要扩大的市场（这是不可能的）；否则，你只能看着当地的运营商支付学费。你在总部很担心。因此，在O2O领域，扩张必须谨慎。2012年，饿了么的创始人“小马云”

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