阿里的“失控”，是真的失控吗？

马云离任阿里CEO的背后，是他推动阿里走向“失控”状态的自我选择。点击查看大图“作为假冒伪劣产品的最大受害者之一，淘宝有皮肤切除的痛苦，必须使用更多的方法来完全消除*。”4月23日下午，阿里巴巴集团(以下简称“阿里”)董事长马云在新闻发布会上表示。保护和打击知识产权是阿里巴巴解决雅虎产权问题后上市前需要克服的最后一个问题。马云选择这个作为离任CEO前最后一次亮相的主题，意义深远。阿里的变化似乎从2013年初就没有停止过。马云宣布将于5月10日离任阿里巴巴集团首席执行官，并通过电子邮件将半年前刚刚调整成立的7个业务组分为25个业务部门，由集团战略管理执行委员会负责。随后的3月，阿里金融集团下产生了4个业务部门。随之而来的是阿里集团新首席执行官陆兆禧和小微金融服务集团首席执行官彭磊。虽然已经过去了几个月，但马云为什么要离开呢？为什么要再次细化组织拆分？阿里拆分后会是什么样的情况？阿里想去哪里？外界一直在争论个中原因，这让人们留下了很多疑问。事实上，这些问题也存在于阿里的内部系统中。从年初开始，阿里所有可用的会议室都一直爆满。这还不够。据说阿里集团周边所有的咖啡馆、餐馆和所有可以“开会”的地方都在蓬勃发展。阿里人用大面积的时间和空间拼命沟通。原因一目了然。内外变化太快了。似乎没有人知道下一步该怎么办，也没有人知道未来会是什么样子。这家在2012年创造万亿交易量的巨型互联网公司，在高速运营和频繁变化的情况下，让人觉得自己突然处于“失控”状态。然而，这可能正是马云想要的结果。在内部人士看来，阿里在过去的两年里确实出现了问题。一是马云发现淘宝越来越像帝国。直觉味道不对，当时的解决办法就是拆淘宝；二是2012年反腐。随着市场的快速增长，管理跟不上，很容易撞墙，所以集团又分成了七剑。为什么这次又要分手了？让我们来看看新的25个业务部门，可以分为阿里巴巴集团总参谋长曾明所说的两类：第一类是垂直业务。从最早的淘宝，到后来的天猫，聚划算，以及独立的航旅、音乐等业务部门，都有特定的人群和特定的市场价值。二是基础设施平台业务。比如云计算、支付、物流，这是基础平台业务。今年将试图将其磨合称为“共享业务平台”。“我们希望垂直和垂直业务之间的界限越来越清晰，平台业务和垂直业务之间的关系也越来越清晰。当这个问题在一定程度上复杂时，传统的方法是无法解决的。"曾鸣说出了动机。俯瞰阿里巴巴的内部结构，不难看出，这种调整不仅叠加了纵向和横向业务，而且强调了横向共享平台的意义。当不同垂直业务之间产生一些共同的东西时，应该通过系统沉淀到共享平台上。比如你有一套营销流程，其他BU也可以共享使用。最纯粹的方法就是把共享平台变成内部开源系统，用共同的规范实现优势共享。无论前端业务多么千变万化，底层系统都是稳定的。“这从根本上解决了垂直业务和平台业务之间永远无法理解的冲突。曾鸣说：“我们非常兴奋，终于可以用互联网的方式经营一家企业了。就像很多人说“淘宝消失了”一样，淘宝消失了吗？事实上，它被泛化为一个巨大的底层，是整个生态系统最关键的基础。当基本规则和基本形式沉淀下来时，生物就会适应上述环境，生态生长越自由，淘宝就会沉淀下来。阿里希望的是演变一个真正的共享系统，包括会员系统、交易系统、支付系统、商品管理系统、信用系统，包括一系列底层技术和产品系统等，一套底层系统的目的是任何业务只要方向正确，插入底层平台可以成长——这只是证明了阿里对自己和外部环境不确定性的最大防御本能。事实上，阿里内部有很多信息节点，并形成了网状节点矩阵。当一个组织的组成颗粒变得越来越小时，必然会衍生出越来越快的排列组合，就像野蛮生长一样。曾明补充说，25个事业部以上9位管理负责人的角色是在各种业务野蛮对冲、内耗高的情况下做出判断和协调。而且阿里拆分的想法，事业部的数量其实并不重要。从淘宝的一分为三，到7个业务组细分为25个业务部，这些BU不是调整的关键，明天可以随时增加。“关键在于拆分的动作。曾明说，他真正想做的是通过分离和分离，最终形成一个更加统一的电子商务生态系统——OneEco-system。“我们希望组织最终成为网状结构，这样我们就可以放心失控。因为每个人的目标都是一致的。过去，Topdown的管理模式和组织模式实际上面临着巨大的挑战。在适应的过程中，我不得不容忍我不知道的很多事情，让更多的人才成长。阿里副总裁张宇说。然而，在许多“失控和需要适应”的背后，相对明确的是，阿里巴巴的调整是一个艰难的“分散和重建”——不仅改变问题，不是自然改变，而且探索一个没有模型的新生态形势——正如马云在信中所写。由于巨大的惯性，自组织的高频突变必然会引起不适。曾明说，逐步探索这种新的组织形式、匹配的文化和人们在这种环境下需要新的质量要求，将是未来两三年最基本、最重要的工作。阿里想用协同弱化KPI变成什么样子？在2012年底的内部战略会议上，马云只花了半个小时提出了“四个现代化”蓝图：市场化、平台化、生态化（物种多样化）、数据化。具体理解如下：互联网的主要价值之一是通过一个简单的平台级产品为大量用户服务。淘宝每天登陆1亿人，600多万卖家销售8亿件商品，实现平台价值。而这个平台，如果用计划经济的方法来管理、设计、资源分配，不仅效率很低，还会产生腐败等衍生问题。市场化的意义在于通过市场化的方式促进系统匹配，而不是主动分配。阿里作为一个生态系统，追求多元化是自然衍生出来的特征，即物种多样化。中间还有弱肉强食，上、中、下游都有食物链，也有互补的合作，需要让生态自己去探索和进化。所有这些的核心都是数据，真正最大化数据价值，优化、挖掘和运营数据。阿里的本质未来一定是数据运营公司。就像2012年走得很顺利的双十一。很多人都记得191亿。事实上，对于内部来说，更大的意义在于四个现代化的概念已经完全贯穿其中，淘宝二年级可以决定规则，但不能决定商品和商家，投资商家从注册到排名，到商品、位置、页面布局，包括轮换，都按照规则，使用系统和管理匹配方法而不是分配。数据的价值是一切的基础，“它们是底层，我们是应用层。天猫张勇说。从战略角度来看，从2007年9月集团提出建设“开放、协调、繁荣的电子商务生态系统”到“四个现代化”，阿里逐步建立了一套内外生态系统的方法论。这一轮调整最重要的是阿里巴巴正在探索一种新的管理方法和管理系统——是否有一种方法可以更好地适应互联网的多变环境。在促进外部生态系统的同时，阿里希望整个公司内部生态化。也就是说，自循环生态系统也可以模拟决策机制、资源分配和沟通协调机制。在整个分散和重建过程中，这意味着每个人都应该接受不断的突破和碰撞，以及不可预测的变量。当然，随之而来的问题是阿里太大了。如何评估这个系统？“这一次，我们解除了GMV和KPI的绑定，没有评估这些，至少集团没有评估业务部门的水平，至于以下团队如何自己决定。阿里首席风险官邵晓锋说。他直言不讳地说，今年调整后的考核其实是空的。完全是案例考核制度，简单来说三个方面:一是创新。主要评估哪些是创新，哪些是市场认可和用户接受的。这显然不是一堆具体的数字。二是协同。拆分后，25个BU之间的关系将变得非常紧密，阿里巴巴一直需要建立的生态系统需要更好地相互合作，利益也密切相关。评估维度，比如哪些是协同好的，哪些工作是为其他BU做的，以实现相互促进。现在人们常开玩笑说：“我在你手里，你也在我手里。第三个维度是“今天和明天”。邵晓峰解释说：“这句话很难理解。”除了今天业务的预期发展外，他还为明天做了准备。这可能在今年BU业务的发展中没有直接的数字变化，但它为未来的发展奠定了良好的基础。追溯之前集团内部的腐败问题，阿里曾经只看GMV，这个数字最漂亮，大家都觉得不错。做数据最简单的方法就是操作爆款。卖家希望自己排在前面，得到流量资源的支持。小二的腐败来了，生态系统会卡住。从另一个角度来看，KPI问题也是互联网企业最常见的思考。以百度为例。据《商业价值》记者介绍，李彦宏对KPI的评估要求几乎完美，追求高效的KPI管理文化——在传统、成熟的公司和商业模式下没有问题。但当需要创新时，所有完整的结构都将成为最大的障碍。特别是在移动互联网时代。当你的KPI定向一个方向时，很容易因为追逐KPI而转身。这一点在整个资本市场也得到了认可。谷歌上市时，明确表示不会给季度指导目标，也不想操纵季度的确定性；亚马逊经常有巨大的损失和利润振幅。2012年，亚马逊遭受了巨大的损失，因为他们将在未来投资巨额资金。互联网需要对不确定性有很高的容忍度，敢于失控。“当你没有共同的基础，无法协调时，你只能使用相对简单的KPI激励来获得一个简单的输出。当你面对这样一个复杂的环境，想要一个全新的东西时，你不知道什么样的KPI是最合理的。"曾鸣说。走向“失控”，从打散组织结构，淡化KPI，到面对越来越多与他人的碰撞、合作和合作，从“这个巨大的变化不是自上而下的，也不是预设的”到“我们需要分散”，很少有人真正知道马云在想什么，但在这个时候，我们可以反过来看看马云为什么离开。在许多组织中，创始人的离开通常有两个原因，一个是做得太差，另一个是做得太好。根据阿里目前的演变状态，在大型电子商务生态系统中，阿里的“物种”或“自我系统”显然是后者。但当每个人都无限崇拜马云时，一定有一些事情在改变。而这样一个组织的绝对权威，交出自己的立场和直接控制权，马云似乎在为“失控”铺平道路。失控是一种相对夸张和一些哲学色彩的描述。所谓失控，就是不预设大格局，遵循自然规律，甚至鼓励“突变”而不是按规律慢慢完成的“进化”。我们应该知道，许多事故将成为企业向外发展的关键。正如微信是一款“意外”产品，诞生于非无线部门，进入公司战略方向相对较晚，马化腾倡导的“失控”状态正好改变了腾讯在移动互联网时代的地位。从10年的角度来看，阿里巴巴非常像一个工业时代，追求效率和规模：从C2C市场开始，天猫B2C逐渐好转。2012年的1万亿交易额占GDP的5%。与此同时，除了马云，阿里还有很多战略家，比如曾鸣和陆兆禧。然而，当电子商务近年来的变化成为指数级增长时，互联网和移动互联网的环境变化是不可预测的。马云必须看到，即使在自己严格的战略下，仍然有许多新的力量迅速崛起，甚至挑战了阿里。例如，虽然阿里巴巴产生了万亿年的交易量，但从资本市场关注的收入来看，以自营为主的京东并非没有竞争力。至少谁是第一个IPO，他们都在加速竞争；传统家电巨头苏宁在两年内动员了集团所有资源破釜沉舟的自我革命。没有人不感叹勇气和决心；另一个例子是，马云很早就谈到了SNS，但淘宝已经屡败屡战，10年积累的1亿级入口流量被称为美丽蘑菇街的两个网站占据了1/10；而未来充满想象力的O2O方向，正被美团等本地化网站以2015年1000亿的量级和规模高调宣战。当然，不仅仅是电子商务。随着微信的出现，用户对微博的关注度迅速转移，很多人都在关注如何快速发展一条商业化的道路；谁将是未来电子商务的入口，谁将占据无线桌面。。。阿里显然不能对各种无形的刺激和压迫感漠不关心。当然，不仅仅是电子商务。有了微信，用户对微博的关注度迅速转移。有多少人盯着如何快速发展商业化道路；未来谁将是电子商务的入口，谁将占据无线桌面。。。阿里显然不可能对各种无形的刺激和沉重的压迫漠不关心。在这样的模式下，阿里能否成为未来10年50%GDP的持续领导者？如何发展下一阶段？即使在马云的强大领导下，按照原有的一步步战略规划，还能面对这种不断加速的产业变革吗？阿里巴巴内部需要通过“失控”来处理——公司越大，就越需要打破固有的约束和模式，以及所有既得利益和难以回归的东西，并寻求失控状态来推断平衡。阿里选择的“失控”对内外都是不可预测的防御动作。比如即将上线的“微淘”，千人千面，强调个性化

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