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2020-12-21 17:43:08 阅读（185）
他以朋友的初创公司在与大公司的竞标中获胜为引子。这家不具名的大公司是某一领域的领导者，他朋友的小公司的产品功能不到大公司的1/10。也许在大公司眼里，他朋友的公司甚至不能算是竞争对手。但是他朋友的初创企业还是赢了。为什么呢?随着产品的不断成熟，不断发展壮大的公司将在与竞争对手的白热化竞争中不断为产品做出贡献。投资者和利益相关者需要看到收入稳步增长，使股价稳步上涨。但事实上，许多客户只需要产品的一小部分功能。集成功能越来越多的产品就像巨大的恐龙，重而难用。但尽管如此，这些公司还是会发展成炮制功能的机器。因此，总会有一些小公司如雨后春笋般涌现。他们的产品坚持足够好的原则。低价可以让底层客户负担得起，然后大公司的份额不断被侵蚀。大公司的自我安慰是，没关系，那些都是小虾的客户，服务他们的代价也不低。然后大公司专注于自己的高端市场，小公司有自己的立足点，然后逐步推出新功能，然后慢慢成为大公司。这个过程一次又一次地开始。这样的例子数不胜数。这就是PC对大型机器的颠覆。日本汽车和电动汽车也颠覆了美国汽车，然后日本汽车被韩国和中国汽车公司颠覆。嘉信和电子贸易颠覆了美林证券。运营商被Skype颠覆，Visa和Mastercard被Square颠覆，思科几乎被Webex颠覆(收购后者避免)，但现在开始被Citrix和LogMein颠覆。智能手机的摄像头颠覆了尼康和柯达。 (消费者对功能的消化速度跟不上技术的发展，给后来者带来了市场机遇)这个低端颠覆的过程在《创新者的困境》和《创新者的DNA》中得到了完美的诠释。VictorBelfor认为，这个过程现在已经大大加快了。也就是说，公司的脚跟在站稳之前可能会被颠覆。我们所经历的创新的快节奏，加上创业成本低，风险资本数量有限，导致了大量初创企业为了生存而进行近距离的肉搏战。下图是他几年前发现的照片共享服务状况的感知图: 这个领域有很多公司。很多还没有列在图片上:iPhoto、500px、Tumblecloud、SkitchandACD、Facebook、Twitter、Instagram等，数不胜数。所有这些服务都有自己的差异化优势，但同时使用两个以上服务的客户并不多。所以这里需要权衡。客户倾向于为自己的大部分需求选择最合适的服务，并为其他需求提供足够好的服务。Picasa将用于管理相册。Facebook想和朋友分享照片。Instagram用在手机上，等等。然后我们又回到了原地。所有公司，无论大小，都应该考虑“足够好”的竞争对手。那该怎么办呢？1.找出你所在板块的大多数客户认为这是最重要的功能。这需要客户发现，让它成为你价值定位的焦点。让它令人惊叹。2.思考该领域的竞争对手是什么。这不仅是产品直接与您竞争的对手，也是有能力满足相同客户需求的对手。3.如果公司规模扩大，也要大力维护低端用户。更重要的是，颠覆自己。发布自己产品的低端版本——剥离某些功能，降低成本(看看苹果最近的举动，iPad、传说中的mini和低端版iPhone)。当然，很难颠覆自己。但与其等待别人来颠覆自己，为什么不自己把握命运呢？另外，进入市场策略还需要做一件事。以服务不周(或过度服务)为目标，必须确定一个非常清晰的市场分块。如果找不到这样的市场，那就创造一个！
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