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2020-12-28 13:44:04 阅读（168）
上周，一家国内知名生产型企业的管理层和我们的首席分析顾问赵兴峰就企业如何进行业务数据分析进行了深入探讨。在此期间，该企业的老板表达了大多数企业对数据分析的强烈需求，以及缺乏数据分析带来的麻烦。企业老板的感受如下：像我们这样的生产型企业通常使用效率表、质量表和客户反馈表来提高员工的生产率或准确性。表中的员工保持不变，改变的是员工的工作方式。这种变化起着非常重要的作用。一般来说，人力资源的成本表面上很高，但事实上，人力资源的成本是最低的。如果企业能够经营良好，由于员工的变化，企业将发生最大的变化。如果企业主想看到问题并发现问题，他们就不能依靠自己的感受。他们觉得没有逻辑支持，有偏差，会导致错误的决策。即使他们意识到这个问题，他们也看不到这个问题的本质。如果企业主想要改变，他们必须首先找到核心问题的来源。这些来源必须来自一些基本的东西。如果数据支持人员来自感觉，感觉不可能为企业创造一座金山。例如，企业没有数据敏感性，没有相关数据和数据分析，即使在与客户的交易中损失了很多钱，但因为没有准确的数据，没有与客户沟通，让客户占了很大的便宜，客户已经习惯了这些利益属于自己，企业想要改变，非常痛苦。在企业管理中，为了了解员工的效率，员工应根据企业的服务年限进行划分，如十年以上、六年至十年、一年。有时我们可以看到，表中第一名的服务年限与倒数第二名相同，但工作效率相差两倍以上。员工的服务年限和效率不成正比，也可能在早期阶段成正比，但在一定程度上形成了很大的曲线。如果他们都是6到10年的员工，第一个是6.2年的员工，最后一个是8.2年的员工，第一个的效率是最后一个的三倍。虽然两者的产出相差三倍，但企业投资了相同的保险和资源。在这种情况下，如果之前没有数据支持和分析，企业也会有工龄补贴，企业的成本会越来越高。因此，必须在一定时间内对教育效率低下的员工进行评估和淘汰。没有这些数据，企业就无法真正发现高效员工有什么不同，效率差的员工有什么不同，规律是什么。通过数据支持，企业可以关注某一点，了解员工的心态、技能和学习情况，管理者做了什么，员工做了什么。同时，也可以指导企业组织结构的调整。如果员工有问题，想想组织结构是否也有问题。比如一个班长管三个人，很多班长经常不在现场，根本没有时间细细管每个人的工作，有的不会在现场管理，只是服务员的角色而不是指挥官的感觉。这就需要分析组织结构，检查班长能否带领团队，如何通过层次和薪资调整挖掘管理层以下每个员工的价值，提高产出。企业的数据源很多，老板的重视是最关键的。有老板认为数据不够，比如财务数据或者其他分析不够。这样的问题很容易解决。企业可以找懂财务的人来做。没有合适的人，企业可以增加合适的人，因为涉及面不是很大，涉及的人也不多，很容易改进。然而，涉及到大量员工的来源数据，但大多数企业老板并不重视它。即使他们重视它，他们也缺乏以下部门的支持。企业愿意实施源头变革，首先是老板意识到这些问题的重要性，老板亲自实施变革，通过以下管理，从管理到班长，再到员工执行，以确保第一源（执行员工）数据正确，否则，所有数据都是错误的。因此，核心是企业老板对企业数据分析的信心、决心和方法。
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