人人都做团购，是否会重蹈热门创业项目最后惨淡收场的覆辙？

硅谷的另一个大泡泡出现了。这次的主角是Groupon.com。它是一个诞生于美国的生活服务电子商务网站，就像历史上的明星模式一样，它有独特的创新：谷歌每天推出团购产品，通常让你毫不犹豫地超低折扣，消费者很快培养每天登录网站的习惯，每次只需要做一个简单的决定买或不买。Groupon上线7个月后开始盈利。随着不久前俄罗斯一家资本公司的进入，其估值在不到2年内上升到13.5亿美元，预计年收入将达到3.5亿美元。Groupon的早期故事是这样的:创始人安德鲁·梅森（AndrewMason）多年来一直痴迷于用户“聚合”的力量。在此之前，他曾经做过一个名为ThePoint的网站，试图把目标相同、彼此不认识的人聚集在一起，共同完成任务。尽管最终*，但用户聚合的思想始终是他选择项目的出发点。他的另一个灵感来源应该是Woot，它诞生于2004年，一天卖一件商品，现在有几个子渠道，比如儿童用品和葡萄酒。当梅森把Woot“OneDayOneDeal当销售模式移植到拥有大量闲置资源的生活服务业时，现在Groupon爆发了。在中国，克隆Groupon的网站如今遍地开花，火得一塌糊涂，就像早年的博客热、视频热、电梯广告热、网上卖衬衫热、电视购物热一样。如果当年只有20个热门项目、30个模仿者的话，这个泡泡出来了美团和F团、拉手、24券、窝窝团、酷团、爱帮团等全国40个名字～50家。此外，根据网易科技的不完全统计，全国有150多个团购网站，被称为“百团大战”并不夸张。每个人都做团购，是不是会重蹈很多热门创业项目最后惨淡结局的覆辙，还是最后一两条大鱼“包圆”？在我们看来，后者更有可能。高利润诅咒Groupon确实是一项高利润的业务，因为服务业的商家往往有大量的闲置库存──这与其成本结构有关。例如，对于健身中心或比萨店来说，高投资是物业装修等固定资产，增加客户数量并不意味着增加高边际成本。因此，他们愿意以非常低的价格将这些“空闲位置”交给团购网站，让后者为他们找到大量的新客户，增加“翻盘率”。与此同时，F团创始人林宁也认为，Groupon具有扩大体验资产品牌价值的作用。与此同时，F团创始人林宁也认为，Groupon具有扩大体验资产品牌价值的作用。在网络时代的线下服务业，酒也害怕深巷。“每日团”是对商业服务和品牌声誉的伪装肯定。这种资源交换非常适合商家。在达到最低团购数量之前，网站上显示的商家信息相当于免费广告。当然，广告的最终价值是通过有多少人浏览和最终交易来计算的。例如，一些高端服务商家可以留住百分之几的回头客来收回广告投资。对于团购网站，优势是可以定价，直接向最终消费者收费，如真鞋电子商务网站有时免费给团购网站，后者卖给消费者9.9元，最终交易1500单，团购网站几乎没有成本投资，赚取近1.5万元收入。现在这个数字已经翻了10倍多了。F团创始人林宁介绍，F团订单在上线前几个月的增长是他们预期的三四倍。美团网的情况也差不多，3月份还有时间体验北京备选餐厅的创始人王兴，现在忙着照顾武汉和上海的分站，经常出差。这反映出用户接受度高，规模快。从交易量和团购网站平均可以获得客户交易价格30%的佣金来计算收入，然后减去目前几个初具规模的团购网站约20个。～办公成本在30人左右(F团有70多人)，团购网站早期盈利并不难。但正如投资者经常开玩笑说的，所有高利润的行业都被诅咒了。在电子商务领域，曾经高利润的PPG迅速衰落和消失；电视购物也是一种很好的销售方式，但整个行业都很糟糕。这些案例教育了只看短期财务指标的投资者，一开始可能没有他们想象的那么好。Groupon的出现也引起了大量媒体的关注。这个概念很热，有很多模仿者。它会从一个每个人都乐观的行业变成一个每个人都做得不好、恶性竞争的行业吗？这种可能性是存在的，但毕竟创始人和投资者会关注自己的钱，吸取一些历史教训，避免重蹈覆辙。首先，用户接受度高于预期，在可预见的未来，即使有一些低水平的竞争，也不会造成特别糟糕的声誉；其次，例如，北京餐饮服务业闲置的巨大资源也对这个推广平台有强烈的需求。从消费者和商家的两端来看，都是外壳很硬的泡泡。要避免高利润诅咒，企业和资本必须在早期不遗余力地教育市场，同时兼顾集约化耕作和跑马圈地的平衡。关键是F团的林宁，美团的王兴，24券的杜一楠，牵手的吴波。具体来说，这项业务是对商家的管理能力、团购商品的选择和判断能力，以及对新圈商区的跨区域控制。例如，团购网站将增加各种协议条款，以确保用户体验在团购网站的控制范围内，通过隐藏身份的“试吃员”作为普通消费者进行试用，以调查商家的服务质量。团购网站也会教育用户和商家，最好预约，不预约前打电话，避免太多客户同时到达没有座位或体验下降。增加呼叫中心是另一种方式。从经验的角度来看，90%以上接到服务提供商温馨提示电话的消费者会容忍商家的小错误，对服务更满意。精耕细作也体现在产品细分的进一步细分上。例如，林宁已经开始为北京的F组页面制作分页，首先分为东部和西部，未来可能分为北部和南部。他计划将最终目标划分为商业区──Groupon在伦敦的白领工作生活圈也是如此。从用户的角度来看，不同的团购网站会逐渐差异化。虽然目标群体在早期并不明显——目标群体是白领，但收入和社会阶层之间仍然存在一定的差异，就像高质量的购物指南也会有读者分层一样。商家和服务的管理也会趋于精细，比如告诉商家什么样的商品组合，消费者更容易接受定价，消费者在服务过程中体验到什么隐性成本。团购的核心价值是媒体的所有模式都是事后总结。当然，Groupon的成功包括赛马圈地的快速和高精细化管理水平，但事实上，这些都可以通过后天的资源来弥补。其核心仍然是能够给客户留下深刻印象的商品和折扣，这也是所有销售的秘密。Groupon每天推出的商品，在达到团购标准下线之前，是给商家的免费广告，所以一开始是以媒体的形式展示人，判断其成功与否的标准，也是吸引力、影响力、权威性等媒体评价标准。更重要的是，对于用户来说，Groupon每日集团实际上是一个线下消费体验事件，通过精选商品和超低折扣刺激聚集特定用户群体。因为是兜售服务，而不是实体商品，Groupon鼓励邀请朋友参与团购更像是线下社交活动──交流、互动和娱乐是触发消费者团购神经的另一个内在主导因素。王兴将团购网站选择的商品与消费者进行了比较，并出版了每日一期的《精品消费指南》杂志。商品的选择也应该像媒体编辑部一样，每天举行选择会议，讨论明天用户最想要的服务——是跳伞、极端潜水，还是夏季冰淇淋。意想不到的惊喜，就像杂志给读者的阅读预期一样，让用户记得每天去团购网站看看今天推荐给你的吃喝玩乐计划。经过研究和实践，包括王兴、林宁在内的国内几乎所有克隆人都发现，国内用户不仅需要好的商品，还需要更大的折扣刺激才能带来吸引力，这可能与国内电子商务主要是淘宝的低价环境有关，结果是行业利润迅速下降。这个故事听起来越来越像2.0时代的分众模式，媒体、吸引力、广告，以及未来更本地化的生活圈细分。所谓2.0，就是广告和交易可以在新媒体渠道中合二为一。作为具有媒体和广告行业背景的团购网站企业家，将Groupon的本质理解为日常出版的本地精选消费指南和广告平台是合乎逻辑的。在“分众传媒1.0”模式下，经典案例之一是框架传媒整合收购各地框架媒体，然后打包出售给上市公司分众传媒。广告业和互联网业都在谈论这个故事，它也很可能在Grouponon──故事《分众2.0》重新上演。在产品同质性和市场区域分割方面，团购网站与户外媒体非常相似，确实包含了整合收购（Roll-up）机会，俗称“包圆”。事实上，先驱Groupon为模仿者树立了榜样：首先，Groupon收购了移动开发公司Mob.ly，这为Groupon无缝连接本地商家和消费者提供了支持，巩固了已经占领的领土；然后Groupon扩大了新领土，收购了德国同类公司CityDeal，后者在欧洲80个城市开展了业务。Groupon通过后者进入欧洲市场。未来的战略必须是以资本争夺时间，通过收购并购形成几家占据20多个城市的大型生活服务团购媒体。未来的战略必须是利用资本争夺时间，通过收购和合并形成几家占据20多个城市的大型生活服务团购媒体。至于巨人是否会进入，这不再是一个问题，因为巨人已经潜伏了。比如一直盈利不是很强，但是占据了大量商家资源的大众点评网，团购帮助它解决了与商家一对一谈判的弱点，增强了商家对它的依赖；大规模的，比如腾讯的爱邦生活搜索，也推出了爱邦。对于电子商务来说，巨头肯定会进入，但布局时间会更长，战线会更广。垂直做生活服务团购的公司还有时间把自己做大。未来一两年，随着“百团大战”进入寡头模式，“每日一团”模式也将效仿更多电子商务累网站。销售的商品不局限于生活服务领域，也可能是实物快速销售产品。化妆品领域有模仿者，比如“团美网”，每天提供一次精品美容团购。事实上，许多电子商务网站通常使用“限时折扣促销”。他们会想，既然一个产品被证明每天都很受欢迎，为什么电子商务网站不呢。我们将看到，在接下来的几个月里，由于其建设成本低、利润快，每日集团将成为许多消费网站的标准，如电子商务网站或垂直社区网站；然后，窗口广告每日集团将像共享链接一样传播到整个互联网上。团购网站也会有病毒传播，每天几百单的规模会翻十倍到几千单甚至几万单，“每日一团”无处不在。最后，Groupon泡泡的未来可能有点像视频网站行业发展到后来的模式——巨头会以高姿态进入，早期进入的初创企业会有一两家上市公司，一两家卖给上市公司，大部分还是逃不掉*的命运。生存到最后，除了要有成长所需的企业管理能力外，更重要的是，恐怕还有一个先天条件:媒体人的DNA！

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