有效的创新增加产品价值，有效的产品管理引领创新

一、什么是创新？创新不是新事物。人类天生就有创造力。创新已经写入我们的基因。感谢我们的智慧，而不是我们的力量或速度。面对挑战，我们构思了改变我们生活方式的创新解决方案。在人类迫切需要沟通的驱使下，我们的祖先创新了从在洞穴墙上画的图片到口语，再到书面语言，从手写书到印刷机和报纸，再到广播和电视。随着电子书、社交媒体和搜索引擎的创建，创新的漩涡一直持续到互联网时代。这些电子书、社交媒体和搜索引擎以轻快的速度向世界各地传递信息，每一步都代表了以往解决方案的重大改进。鉴于人类的本能创新，我们必须问一个问题：“为什么这么多公司不这样做？“二、创新定义这个定义很重要，因为这个术语经常滥用。许多组织负责人只使用“创新”一词来指代任何新事物或不同的事物。这一概念所缺乏的是，创新不是一个简单的变化，而是一个创造价值的变化。从业务的角度来看，有效的创新可以通过向客户交付增加的价值来改变市场，从而为组织创造竞争优势。1.在以下情况下，创新解决了尚未解决的问题，从根本上改变了工作方式；新的解决方案比以前的解决方案要好得多，后者可以定义为更快、更便宜、更容易使用、更可靠等。重要的是，增量改进或功能增强旨在对抗竞争对手的功能或解决影响产品性能的问题并不构成有意义的创新，这一过程不会导致产品价值的重大飞跃。从逻辑上讲，产品生命周期的自然弧线是从增长到成熟再到最终下降，经过组织内的妊娠期，然后进入市场的引入期。创新公司延长了产品的生命周期，从本质上创造了一个循环，可以追溯到弧形的早期点。真正更好的产品版本可能意味着从成熟到成长，或者从下降到成熟。IBM首席执行官SamuelJ.Palmisano评论了创新的需求:“在这种环境下蓬勃发展的方式是创新-技术创新、战略创新和组织模式创新。“游戏颠覆者”（TheGameChanger）作者Lafley和Charan认为，创新使公司处于攻势之中。通过创新，公司创造了市场价值的阶梯式变化，从而超越了竞争威胁。为了回报创新，创新计划不能简单地成为测试和发布新想法的实验室，希望其中一个能在市场上脱颖而出。这种方法是一种昂贵的练习，就像赌徒一次又一次地赌博一样，无休止地等待着同花顺的那一天。创新和产品管理的目标本质上是一致的，必须有一种方法和实施过程来确定盈利的机会。在动态、竞争激烈的市场中，产品经理支持产品，为了使产品成功，必须向用户交付价值，这是其他竞争产品无法比拟的。2.在以下情况下，产品为用户带来价值解决需求、解决问题或达到最终目标；交付价格的目的是说服买方获得公平的金钱交换。为了保持产品的成功，必须不断交付独特的价值。实现这一目标并不容易，因为竞争对手不断进入市场，为买家提供了越来越高的选择。因此，利润往往会随着时间的推移而下降，产品经理必须始终寻找竞争优势来对抗这种影响。因此，战略产品管理应定义为在目标市场上交付和维护的产品：以用户为中心：以买家为中心提供比竞争对手更多的价值：以创造可持续竞争优势为中心：为组织带来可持续利益创新神话的作者分析了大多数公司不创新的原因，指出团队不信任，没有合作；经理规避风险；创新是一项艰苦的工作，需要时间。“物理环境必须有利于创新。“物理环境必须有利于创新。”创新失败的第二个原因是创新团队通常缺乏将创造力付诸实践的权利；创新失败也可能是因为创新者可能缺乏“销售”新概念的必要技能。3、产品管理不善是成功创新的障碍。从产品管理的角度来看，组织可能难以创新，因为产品管理团队专注于日常细节，没有优先考虑为市场提供新的解决方案。这些组织中产品管理的整体结构与创新目标背道而驰。如果产品经理经常承担运营和维护活动，他们将无法执行战略任务，发现和理解新兴客户的需求和问题。对话、提问甚至观察客户都没有机会。这种情况是许多行业的一致产品管理问题，太多的组织将产品管理视为销售、营销和项目的支持功能。但是，产品管理应该领导一个组织，而不是为它提供服务。4、有效的产品管理引领创新理念可以出现在组织的任何地方。定量的市场研究、定性的市场观察和客户访问或投诉可以产生新的思维方式。重要的是，我们必须整理这些想法，并通过审查过程来确定哪些想法值得。创新失败的一个持续点是无法筛选出大量的想法，并确定值得发展的想法。所有的想法都应该纳入产品管理框架进行评估和细化，以便最终只采取行动将最强烈的想法转化为有利可图的产品。Nielsen对快速消费品行业的研究表明，成功的创新者有一个准确的新产品开发过程：僵化的快速消费品公司（新产品创意必须通过一些标准才能继续决策）平均比松散的公司多130％新产品收入。1.在创意阶段，产品经理应使用市场潜力公式：筛选理念寻找值得追求的理念，了解产品或服务的市场潜力，请确定市场问题的规模、消费者的价值和消费者愿意为解决的问题付费的价格或期限。2.一旦产品战略阶段确定了一个有前途的想法，产品交付过程的下一阶段将包括详细阐述这一想法，以确定企业是否有能力发展这一想法，并提高财务回报预测。在产品战略阶段，产品经理应准备：更详细的建议决定部分或全部市场潜力、交付成本和可能的投资回报商业案例，无论创意有多有创意，如果不能给企业带来回报，那么就不是创新，所以应该在这个阶段放弃。由于产品创意仍处于起步阶段，因此需要注意的是，在产品战略阶段，业务案例是推测性的。3.在产品计划阶段，项目管理团队将进一步定义和评估目标市场的创造力需求。从潜在客户的角度来看，我们可以进一步构思这一想法。市场需求文件是本阶段的主要任务，在产品规划阶段定义用户需求，设定新产品或服务的边界。4.在产品定义阶段，产品经理启动以下活动之一，创建产品需求文档，详细定义产品特点和功能：开发互动、高保真原型，测试产品创意，帮助最终确定开发前的需求；与技术团队合作，快速制作产品创意原型，发现和描述产品创意管理规则；创建低保真产品纸模型，在不耗尽技术资源的情况下测试创意，基于通过模型实现产品需求文档的结果。产品定义阶段的活动并不繁重。产品定义阶段的活动并不繁重。如果没有明确的产品要求文件，就不可能在知情的情况下做出最终决定。最后，产品管理和创新的核心是相同的目标。市场和用户都在寻找值得解决的问题。这些问题一旦解决，就会给用户带来价值，给企业带来回报。为了成功实现这些目标，产品管理和创新需要不断努力。如果我们有效地利用产品管理资源，专注于了解市场上的用户和买家，那么我们就可以成为公司创新的引擎。但是，如果产品管理被迫专注于日常运营活动，创新机会很少，创新机会被忽视。因此，寻求市场创新的组织应该为他们的产品管理团队提供资源，使他们能够专注于新兴的市场机会和潜在的破坏性市场变化。创新经验100句：创新者需要他人才能成功，通常夸大个人贡献，忽视团队；任何规模和年龄的公司都在创新；定义问题和解决问题一样重要；创新不一定是一个好的道德神话；好主意无处不在，但缺乏勇气；最好的冒险；你不需要更多的新想法；创新不是创造新事物；创造性的世界不是精英管理，创造力可以来自任何人；金钱不是动力；时间压力不会刺激创造力；恐惧不会强迫突破；合作胜于竞争；精简组织与创造力无关；有一个明确的过程；创造力不会因过度管理而窒息；创新与技术无关；更多的资源不等于更多的创新；任何大小的热门风格都可以被视为成功；创新是可预测的，然而，进展和市场成功本质上是不可预测的；创新可以随时随地进行；产品周期与以往任何时候都相同；你不需要首席创新官；你不必像谷歌一样；自我主义特立独行者并不比我们其他人更具创新性；创新不一定会被破坏；创新死于多种原因；创新不是发明新产品；天才和老板不负责任；与技术无关；没有顿悟；没有办法；新想法不一定有吸引力；好主意很容易找到；你的老板不比你知道更多；最好的想法可能不会赢；问题和解决方案也同样有趣；创新并不总是好事；创新适用于一切，而不仅仅是技术和产品；创新可能是短期项目；创新是有意发生的；失败是一种选择；人们不喜欢创新者，经常抵制变化；创新者可能无法解决问题；知识不是力量；第一名并不总是赢；创新不是企业家精神；技术不一定会促进创新；追求创新不能保证成功；创新不受预算限制；你不能购买创新；你不需要好主意；你不会意识到突破；创新将继续在开放和封闭的环境中进行；创新的方向并不重要（顶部和底部）；创新可能只是一小步；非技术人员创新；伟大的领导者可能会失败；真正的创新是自下而上和自上而下的；创新可以有序地管理，任何阶段的公司都可以创新；突破创新不需要天才；创新不需要冒险；创新与尖端技术商业化无关；创新可以低成本；创新可以安静和专注；创新和创新是不同的；创新的商业价值易于衡量；创新不需要强大的资本，风险包容性或尖端技术；创新不是随机的；你可以在没有天才的情况下创新；创新发生在研发实验室之外；创新不是为了提高绩效；你的客户不是关键来源；你可以改变游戏规则而不成为企业家；你可以通过瞄准小市场获胜；创新来自普通人的合作；伟大的创新不容易被认可；传奇不一定是真的；我们不会谈论普通人和事态发展缓慢的神话；你可以问客户他们需要什么；慢，更差，更贵；很容易带来颠覆性的创新；成功的创新不需要颠覆性的革命；速度不是成功的关键；不仅仅是创造力；创新与动力无关；创新与用户无关；创新与产品和服务无关；个人创新领导不能解释成功；你不能复制市场领导者，保持竞争优势；不是闭门造车；真正的创新与相邻的可能性无关；你不需要最好的人；这与选择最好的想法无关；创新不等于创造力 想法；创新不是优秀的产品；技术创新并不意味着可扩展和自动化。 

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