ToB产品，如何帮助团队避免销售驱动？

第一，产品范围清晰导致销售驱动的最致命原因不是销售有太多话语权，而是团队没有明确具体的产品范围。工作中经常发生的事情：当客户提出需求时，团队成员（包括销售和产品）无法准确区分客户需求是否偏离产品范围，各种被认为是“一般市场”的客户需求爆炸了发展计划。包括产品范围「需求范围」和「功能范围」。「功能范围」通常的输出是PRD文档，目的是描述最终产品中包含的具体功能和特征。通常是团队成员「功能范围」非常重视，但是对「需求范围」正因为如此，定义往往流于表面「功能范围」经常变化，“计划赶不上变化”。指挥官的意图就像战场。制作产品也取决于团队中的每个成员（产品、互动、UI、开发、市场、销售)在自己擅长的专业中做出最佳决策的结果。面对外界的噪音(客户的抱怨、行业趋势报告等。)，团队成员应该如何做出决定，当然不能让个人情绪决定。「需求范围」就像战场上的“指挥官意图”一样，目的是澄清产品的核心——产品满足了哪些业务需求？帮助企业实现什么价值？产品本身的核心竞争力是什么？以CRM产品中的热门口号为例——“全渠道客户体验”。仅「全渠道」有不同的解释：在产品眼中，「全渠道」是所有互联网主流渠道(微博、微信、淘宝、JD.COM、小红书等。)；从发展的角度来看，「全渠道」是那些提供开放接口的渠道，所以淘宝、京东等开放接口不容易获得的渠道只能搁置；在销售眼中，「全渠道」是客户认为的全渠道，因此，不仅仅是互联网渠道、经销商、零售店和导购。因此，如果产品范围不具体，团队的工作就不能完全协调。2、在产品的早期阶段，产品团队的“销售”就像所有产品在每个生命周期中都应该遵循的策略一样。TOB产品的早期阶段侧重于不断增加功能和制造MVP、为了满足所有核心场景的需求，快速验证和迭代。此时，过早引入专业的销售团队可能不利于产品规划。毕竟，在产品成熟之前，谁能比产品团队更了解产品？在产品开发过程中，产品团队容易沉迷于复杂花哨的功能，忘记了制作产品的初衷是给客户带来什么价值。在产品开发过程中，产品团队很容易沉迷于复杂而奇特的功能，忘记了产品的初衷是给客户带来什么价值。在产品的早期阶段，产品团队个人销售和客户支持有几个好处：通过客户研究验证产品的可行性；找到第一批关键客户，共同探索产品解决方案；从客户的角度审视产品的价值。除了验证产品的方向是否符合市场需求外，还需要验证产品的总体规划是否符合客户需求的紧急程度。例如，提高客户忠诚度是客户关系管理不变的目标，但大多数企业仍处于试图获得新客户的阶段。另一个例子是，考虑如何减少用户体验中的用户操作路径是正确的，但企业对用户操作错误导致的重大事故更加零容忍。让产品团队尽快联系客户，验证产品的可行性，帮助团队合理分配资源和产品规划。找到第一批关键客户，共同探索产品解决方案。在确保产品通过市场验证并符合市场需求的前提下，产品团队应该寻找“能够与产品一起探索解决方案的关键客户”。产品团队需要明确谁是产品的目标客户？行业、企业属性、企业规模。筛选关键客户需要确定客户对产品的价值：客户是否有产品需要解决的场景需求。例如，产品定位为B2C客户关系管理系统，但找到B2B（或奢侈品行业B2C）客户作为第一批关键客户，虽然是客户关系管理业务，但业务活动差异很大（具体差异不再详细，如有兴趣可以理解），但产品功能越增加，满足客户需求越偏离产品核心。筛选客户可以迫使产品团队更明确产品的目标市场和定位。从客户的角度来看，TOB产品具有体积大、功能复杂等特点。产品团队每天都在思考功能用例、功能逻辑、功能实现等问题。当他们想向客户介绍产品时，他们无法摆脱按照产品功能表进行直接报告，没有重点，这让客户感到困惑。产品团队亲自销售，迫使产品团队从客户的角度使用“场景” “解决方案”的表达方式将产品价值传递给客户。迫使产品团队深入了解目标客户的相关业务知识和公司特点，以赢得客户的信任。在向客户介绍产品的过程中，我们必须承受客户的各种问题，包括产品可以帮助客户实现什么目标，以及产品与其他竞争产品的区别。由于tob产品的买家和用户往往不是同一群人，客户可能会告诉产品团队在真实使用场景中可能遇到的阻力。获得第一手客户反馈可以帮助产品团队更深入地审视产品价值、产品优势、与竞争产品的差异以及下一个产品的发展方向。三、制定需求审计制度的真实需求？伪需求？面对真实客户的需求（无论是产品团队还是销售），“以用户为中心”的理念使产品团队倾向于完全接受，因为我们总是认为客户比我们更了解自己的业务需求，但事实并非如此。如果B产品的客户在功能层面提出了一些非常具体的需求，我们必须保持警惕，因为这些需求通常来自以下来源：1。如果旧系统不能满足不断变化的业务需求，企业可能会选择更换新的系统供应商。但企业不愿意轻易改变原有的使用习惯，往往会向新系统供应商提出各种具体的功能要求，旨在将旧系统的功能复制到新系统中。2.追“热点”拼多多引发的“拼团”热，让各品牌都准备好玩拼团营销。“社区营销”的概念引发了新一轮的热烈讨论，似乎已经成为企业营销的标准。热点总是在哪里，客户需求就在哪里。3.使用痛点的来源是特殊的。一般来说，客户在产品使用过程中遇到的痛点应该是产品团队抛光产品的好机会。我们怎么能保持警惕呢？首先，由于客户通常没有专业的产品思维，无法清楚地解释痛点，他们经常通过提出特定的功能优化方案来取代真正的痛点。第二，痛点的原因是什么？例如，上述痛点来自于不习惯旧系统和新系统之间的差异，以及其他“个人痛点”。如果产品团队盯着它，它将失去真正的机会。准确判断真正的需求可以减少产品的弯路，这需要团队成员有足够的商业知识和敏感性，团队成员需要有足够的积极意识来理解真正的商业价值。对于团队来说，需要形成一个完整的需求审计分析过程和方法论，以减少成员个体差异的影响，确保产品的健康发展。标准功能？定制项目？为了满足客户的需求，如果团队没有一个完整的需求审计过程来决定标准产品的需求和定制项目的流程，产品将无意识地发展成一种由销售驱动的研发模式。1.留出足够的需求审计时间。合理的审计流程应为需求审计工作留出足够的时间，成立需求审计小组，验证客户需求是真假需求，是否偏离标准产品定义的业务范围。如果决定采用标准功能，就要按照研发产品的思路进行规划，快速迭代，快速验证。对于团队的组织结构，理想的方法是区分标准产品团队和项目实施团队，将定制项目从标准产品团队的工作中分离出来，给标准产品足够的时间*核心业务价值。2.做SWOT分析。面对每一个“诱人”的真实需求是否应该被视为标准功能模块，团队应该从团队本身的角度梳理SWOT(SWOT优势、Weaknes劣势、Opportunities机会、Threats威胁)，并在此基础上做出决策。考虑到产品团队能否实现产品功能的业务闭环是一个因素。要实现优惠券功能，必须考虑如何满足不同企业的验证需求，甚至连接离线POS系统；此外，团队可以投入的时间和资源当然也在考虑范围内，在有限的资源下需要优先考虑功能价值。综上所述，无论是纯产品驱动还是纯销售驱动，最基本的原则都是实现业务闭环，但标准产品很难保证产品的完整性。为了确保产品能够朝着正确的规划方向发展，团队需要合作，包括明确的产品方向、合理的工作流程和建立团队的方法论体系。

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