运营工作的发展路径是什么？

最近，我的一位读者为一个问题遭受了痛苦，所以他（或她）？）通过各种渠道问我:微信官方账号后台留言、邮件、知识星球...我以为这个问题已经回答过很多次了，但是，算了吧，再完全回答一遍。希望这个问题回答完了，以后有人问，我可以直接给提问者链接。问题如下：这个问题，我分四个部分来回答。到底什么是操作？运营的发展路径是什么？限制操作的因素有哪些？如何突破这些瓶颈？阅读整个答案可能需要10-15分钟。如果你不感兴趣，你可以关掉它。什么是操作？互联网运营真的不是从石头里跳出来的猴子。虽然很多从业者一直把运营的位置抬得很高，但真的不是你想象中的星海。在没有互联网之前，就有运营工作，就像有人在没有产品经理这个职位之前做产品经理一样。互联网产品经理来自宝洁设立的品牌经理。为了了解消费者的真实需求，宝洁设计和生产的产品更符合消费者的需求，设立了这样一个品牌经理的职位。该职位需要专注于消费者洞察力，并输入洞察力结果，以便R&D人员和营销人员在R&D和宣传时能够满足消费者的需求。而且互联网的运作，是一种具有中国特色的职业，它融合了传统行业中多个角色的职责。你一定注意到了上面这句话，「多个角色」和「中国特色」。正是如此。事实上，我们所关心的运营是在互联网背景下融合传统产品经理（品牌经理）和营销策划的新职业，这也是互联网运营难以真正完成标准化的原因。让我解释一下。当然，以下内容之前是为直播准备的。我截取了一段：因此，当我们谈论传统商业形式的运营时，我们实际上谈论的是「大运营」，因为它涉及的范围很广，不仅仅是上述简单的场景，还包括成本控制、利润分类、方向规划和指标分配。但是，当我们把它拿走的时候「运营」在互联网公司的背景下，它的边界受到了极大的限制，我们称之为「小运营」，小操作实际上是围绕产品生命周期，专注于用户生命周期赋能产品的一系列工作。因此，“从零开始操作”将说：由于小型操作需要低产品生命周期，因此在不同的产品生命阶段，确实存在一些限制和常规，这些限制和常规将成为操作方法，也将成为操作的瓶颈。举几个例子。当许多人谈论用户操作时，他们只会谈论客户获取、保留、活跃、转换和防止损失。当他们分层到用户时，他们会开始感到困惑。在我的产品中，用户只有10万人，行为没有明显差异。如何分层？我的产品有1亿用户，但我们还没有尝试过转换。我们不知道不同用户在产品上的区别。如何建立会员级别，防止公司资源浪费在无用用户身上？方法论告诉你的很简单，金字塔模型，28原则，RFM，但是怎么用呢？没做过就没做过，闭着眼睛也做不到。因此，你会发现，不仅产品阶段会成为瓶颈，方法论和经验也会成为瓶颈。很多事情都是瓶颈，只是你感觉不到或感觉不到的区别。运营的发展路径是什么？这一段，真是老生常谈。无论职位如何，发展都是专业线和管理线两条线。专业线决定你是初中高级还是高级还是专家；管理线决定你是执行者还是团队领导者。专业线，无疑依靠工作经验和工作表现，需要自己的能力水平和工作经验达到一定水平，获得专业评价；管理线，虽然与工作经验和工作表现有关，但不完全需要你是一个非常强大的操作人才，相反，你应该是一个好的管理人员，教练不需要作为一个职业球员有多辉煌的历史，但是要命令球员获得俱乐部老板和球迷希望球队获得的荣誉。管理线不同于专业线。管理线不同于专业线。我们通常会说三年是整理专业线的障碍。请注意，这里提到的三年不是你职业生涯的前三年，而是每三年。从初级到中级，应间隔3年，不排除有人特别强大，能掌握一年的中级能力；从中级到高级，应间隔3年，也不排除有人特别强大，能掌握高级能力2年；从高级到高级，应间隔3年，从高级到专业，也应间隔3年。一般来说，高级未来（7年 ）试着带团队有两个原因：工作7年，知识渊博是可以称之为的。你至少见过不同公司的各种运营方式。即使你没有亲自尝试过一切，你也应该知道如何玩，需要什么条件，并评估效果；在这个行业里，如果你不花那么多时间安定下来，一路做这一步，你在指导别人的时候仍然会有盲点和误解。太多年轻的经历可能会导致心态成熟度不足，无法成为称职的领导者。太多年轻的经历可能导致心态成熟度不足，无法成为称职的领导者。你知道，领导者不是头衔，领导者是一种责任。Leader是一个能够指导团队成员，帮助解决资源问题，支持他们获得结果的人。Leader通常是一个承担所有责任并将结果归因于团队成员的角色。如果没有这种心胸，最好老老实实走专业线，至少不会伤害别人。所有职位的发展都是从最小的开始到最大的结束。因此，运营商的职业发展与产品经理和研发技术人员没有什么不同。首先从专业线走，有机会转向管理。转到管理后，总经理董事长会一路走上去，否则会停留在某个管理者身上。没什么稀奇的。因此，不是产品经理是首席执行官的培养皿，操作也是啊，但并不是所有的产品经理都能成为首席执行官，所以操作是一样的，不用说。职业发展只不过是两件事：第一是他们自己足够的努力，所有的技能和知识，甚至情商都可以确保个人的成功；第二是运气足够好，或者我们说有这种生活，非常神秘，但就是这样。限制运营的因素有哪些？这就多了。产品的生命周期、运营商自身的技能水平、公司或管理层对运营的态度、促进业务成功或确保需求着陆的情商。因此，运营工作的瓶颈是在产品阶段，我认为只能说其中一点，但这一点不是绝对影响的一部分。一段时间前，一个朋友和我聊天，说他换了一家新公司，发现公司的用户G点很低，随意挑逗，活动参与度超高，但实际上用户数量不多。我说，这是好事也是坏事。好事是，操作很容易获得最初的成就感，缺点是，这是一个培养游戏，随着你的行动越来越多，越来越频繁，方法姿势越来越多，用户G点会推高，但如果你自己的增长速度慢于G点推高速度，有一天你不能赶上用户的增长，死在自己手中。为避免这一现象的发生，我们一直表示，运营应该有丰富的武器库来建立业务竞争力。告诉你一段往事。在8、九年前，当我还在盛大的积分时，小组将追求活动的重用。以此为出发点，我们将建立整个用户行为奖励系统作为一个通用活动平台。如何做到这一点？我们整合了历史上做过的不同类型的活动，得出结论：积分活动只有以下三种类型：抽奖。获得即时发送的虚拟奖品，或需要填写收货信息的实物奖品；收集。在交换奖品之前，需要收集N种材料。这个奖品可能是即时发送的虚拟奖品，也可能是需要填写收货信息的实物奖品；礼物。给用户的可能是需要打开的宝箱或直接奖品。这三种类型可以分为以下几类:抽奖、收藏、赠送，本质上都是抽奖，无非是获奖百分比的差异。决定抽奖资格的是一系列规则条件，但规则条件不决定是否抽奖，以及抽奖是什么。规则条件只决定谁能抽奖。奖品管理系统实际上控制着是否抽奖和抽奖。其中，爆炸性管理决定是否抽奖，奖品管理决定能抽什么。在这里，我们从业务需求层面拆除了整个活动平台：活动管理平台管理活动的有效性和有效性，决定什么活动在线，谁可以参与；规则引擎管理规则条件和规则计算，决定谁符合规则，可以参与活动或分配奖励；奖品管理系统提供奖品管理和爆炸率控制，决定是否中和抽什么；发奖渠道决定什么时候给谁奖，怎么给，需要不需要拿，等等。你认为这一系列的设计是产品经理的工作吗？你认为这一系列的设计是产品经理的工作吗？是的，但能达到这个水平的产品经理并不多，所以事实上，整个系统都是MRD和PRD。为什么呢？活动的频率和效果在当时受到限制。开发传统的运营活动需要两周的时间，但系统上线后，开发时间至少可以缩短一半。因为当操作目标明确时，操作的关键指标明确，操作的关键指标明确，所以什么方法可以拉动关键指标也非常明确。因此，复制是最快的工作，系统规则确保复制不需要开发。这就是我们当年做这个系统的逻辑。你认为产品阶段会限制运营吗？也许，但更多的时候，制约你瓶颈的不是别的，而是你自己。上面提到的其他限制操作的因素，多了。你自己的技能水平能提高多久，公司领导对运营有什么看法，是否愿意给予足够的支持，包括时间、劳动力和经济成本、优先级等，甚至你想联系哪些部门，如何让他们更愿意支持你的工作？在知识星球上，两天前，另一位我认识很久的读者问，公司没有注意他负责的产品线。我该怎么办？我说很简单，除非你继续在这条产品线上学到更多的知识，满足自己的成长要求或证明自己的工作能力，否则换部门或公司是最好的选择。因为你不会在不受重视的产品线上获得资源，除非太阳从西方出来，你做了一些惊天动地的事情。真的没办法。太残忍了。如何突破这些瓶颈？这里的文章，其实真的是打鸡血。首先，运营和产品经理一样，失败是正常的，成功是偶然的。要想获得成功的案例，真的是看命。其次，我们需要意识到，有些瓶颈可以通过你的主观主动性来克服，有些瓶颈是不可能的。主观能动性可以跨越哪些？我认为自己的运营技能水平需要通过沟通获得其他业务部门支持的运营项目，可以通过自己的努力得到缓解甚至解决。然而，主观主动性无法解决一些非常客观的困难。包括产品的阶段，例如，当你只有10万用户时，试着使用1000万大规模用户的操作手段；例如，当产品进入衰退时，你仍然试图使用成熟或开发的操作手段，希望能带来定性的飞跃，等等。包括挑战客观环境的限制。例如，微信说禁止三级分销，但你必须设计类似的活动。一方面，你想带来沟通，另一方面，你也希望微信不要密封你。。。事实上，一切中最困难的事情是找出是什么限制了你的运营。这也是包括我在内的工作。当你遇到很多问题时，你仍然需要花很多时间来做出判断，但这种工作是必不可少的。希望这篇文章能对你或你有所帮助。

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