详细分析酷乐家的用户增长策略，究其底层逻辑。

首先回答一个问题，为什么要谈酷家乐？互联网家居装饰行业就像一阵风，技术驱动，2B用户决策严重，互联网渗透率低。酷家乐刚刚成为这一领域的独角兽，其实很难商业化。从用户增长的角度来看，我们今天选择了一个相对独特的视角。用户价值的基本逻辑分为三个层次。第一种价值是商家和用户之间的交易关系，即交易关系。商家卖东西，用户付钱，其实是一个交换过程，但是用户和用户之间没有联系，是分散的，孤立的。第二种价值，用户和用户之间的差异。例如，酷家乐被分化为一个平台，一些用户是供应商，一些用户是需求方，这是一个相对标准的分化。还有其他形式的用户分化，比如有的用户是付费方，有的用户是传播方。他可能一分钱都没付给我们，但他仍然是我们的客户，因为他帮助我们节省了营销费用。还有用户和用户之间的互动价值。比如KOL和粉丝的关系，现在流行的视频带货，都是你喜欢博主，你*他，他在那里说话，你愿意下单。这些都属于用户和用户之间的分层，用户之间产生互动价值。第三种价值是用户数量足够大，新的价值出现，用户成为企业资产。 比如同样的社交软件，我在微信上有5000个朋友，在另一个软件上只有500个朋友。我想用谁？当然，愿意使用微信。当你想联系第501个朋友时，你必须跳出人数较少的软件，使用微信，这是网络价值，用户成为微信的资产。当用户成为企业资产时，微信非常可怕。它可以垄断流量，分配流量，有定价权，获得大量超额收入。这部分收入称为资产价值。综上所述，用户价值的底层逻辑分为三层：第一层是用户和企业之间的交换价值；第二层是用户和用户之间的互动价值；第三层是用户太大，突然成为企业的资产，产生资产价值。让我们用酷家乐的案例来看看用户价值是如何提升的。德鲁克说，一个企业的主要价值在于两个方面，一个是营销，另一个是创新。销售的三个痛点：谁是客户？为什么买？你买了什么？在酷家乐的案例中，这个问题是无法回避的。1.酷家乐创业难(决策严重，渗透率低)。互联网家居装饰就像一个大风口，很快又下降了。互联网家居装饰行业仍然非常困难，技术驱动的2B用户决策严重，互联网行业渗透率低。在早期，互联网或投资基金更*建材电子商务、互联网家居装饰和其他方面。这就导致了设计的问题 在互联网领域，设计师认为你不如CAD，不如3Dmax等软件设计功能多，渲染效果不如他们。你的技术含量不够，高端看不起，低端用不起。2.酷家乐用户价值研发我将酷家乐用户价值研发分为三个层次:所见、所得、所得。所见:围绕业主提升2C体验；收入:围绕企业提升2B效率；所为:提高整个行业的效率。2C是起点，在家居设计行业，你要去C端做营销，成本是巨大的。然而，用户在这方面有痛点。谁能解决这个痛点，谁就能获得商业价值。两者之间存在矛盾。酷家乐用2B打2C，和企业方谈，我给你提供一个软件，你可以方便地为你的客户服务，我可以提高你的店铺转化率。入店转化率是多少？当消费者来到商店时，他们希望商店能帮助他设计一个120平方米的房子。为他设计3D效果图需要一周的时间，用户体验非常差。如果你能在很短的时间内给他，你所看到的就是你所得到的。如果客户体验好，很容易提高销售转化率。这就是用2B打2C。时间长了，不仅设计得好，还能带动上游和下游。上游带动营销和销售，下游带动生产和建设。什么是生产？家具品牌我可以帮你卖家具，施工方我也可以帮你分发流量，所以以后会带动相关利益，就像打群架一样。酷家乐的用户价值研发就是这样三个角度。所见为2C，所得为2B，所为是整个行业许多相关利益者。3.酷家乐PMF的野心和能力往往无法匹配。在2B创业中，最大的麻烦就是野心太大，无处下爪，而2B又是慢热型，经常等不到现金流就死。这样就不能到处开花，只能找单点，所以PMF找单点很重要。所见：2C端极速出图。把客户想要的图片，或者想要在很短的时间内表达的家庭装修的想法，转化成一张图片，让你可以视觉化。这是C端单点突破的点。收入:营销转型为2B端。最后，在一个数字上，你使用我的软件和不使用我的软件的区别在于客户进入商店的转化率可以提高多少%。这是B端单点突破的点。所为：整个产业端的突破点，图纸变成数据。以前有100张设计图纸，现在我把你变成100张设计图纸对应的1万个数据，当然对设计机构更有价值。酷家乐PMF单点突破，在所见所得方面都发现了非常详细的突破点。虽然早期产品还不够成熟，但客户认为他们愿意为弥补市场空白付费。验证第一个PMF还是很厉害的，整体创业方向一下子就确定了。验证需求后，下一步该怎么办？做MVP。4.酷家乐MVP(单点突破)看增长数据这三个阶段，这是酷家乐的需求池，MVP不断单点突破。在互联网技术介入建筑设计之前，制作一张图片需要很长时间。根据用户的需要制作3D效果图，短的大约需要一天，长的大约需要一周。如果客户对效果图进行修改，可能需要两三周甚至一个月的时间来回修改。时间成本和人工成本难以想象，客户满意度极差。通过技术创新，酷家乐将渲染效果图的渲染时间从10小时缩短到10秒，这是一个巨大的进步。用户体验会特别好，因为客户利益非常明显。有了良好的C端用户体验，B端的销售转化率可以提高，所以他们对这两个方面都很满意。酷家乐从云设计、云渲染单点突破，抓得还是很准确的。谁买单？为什么买？你买了什么？很有意思，最早的客户有的是中小设计师，有的是自建房的业主。早期的设计师偏中小型，使用CAD和3Dmax的成本过高，更倾向于使用酷家乐服务。自建房屋的业主更有趣。他们往往是一些传统装修公司服务尚未覆盖的地区。他们自己设计房子，有一些特殊需求，动手能力强。他们愿意用这样一个相对愚蠢的软件来设计自己的房子。为什么买？设计者使用大型设计软件的成本很高，使用许可费也很高。有探索精神的自建房主找不到合适的设计师来设计自己的房子。一些早期下沉市场的设计师缺乏创新，其中一些可以被智能软件所取代。因此，客户购买的是实现定制需求的经济成本和可能性。这种软件可以替代普通设计师的低价值服务。此时，云设计和云渲染的功能突然变得清晰起来。5.酷家乐MVP(单点突破，需求池)酷家乐将面临一个巨大的2B端，这是一个巨大的需求池。事实上，有许多类型的用户，如业主、设计师、设计单位、家具供应商、施工队、承包商等，面临着许多需求。作为一个企业家，你的资源是有限的。如果你采取更多的攻击，你的生存就会有问题。这一需求必须是重要的和优先的，以解决当前最重要的问题。2B用户需求是一个巨大的需求池，而不是几点的需求，因此需求管理尤为重要。我们仍然把它的重要性和优先级放在我们所看到和收入的两个领域。第一层需求:营销客户在C端看到的是用户体验。我想设计一个房子。你告诉我概念，给我看效果图。用户体验完全不同。对B端来说：顾客来我店里，时间很宝贵。我们与客户有一个非常宝贵的用户联系。客户在这里说了几句话，看了几个样品就走了，我们浪费了一个营销机会。当然，我希望提高商店的转化率和销售转化率，所以在这个时候，我可以很快给客户一个渲染，即使是草图和概念图。阅读后，根据他的意见，我们会及时反馈，用户的粘性会越来越强，销售转化率也会相对较高。从这个角度来看，我们看到的第一点是，用户希望有一个良好的用户体验，并希望看到他们的想法成为一个设计地图。对于2B企业，希望通过快速展示、快速反馈、快速修改，提高营销效果，降低客户获取成本。第二层需求:设计增值所看到的营销是前端需求，后端必须有工具。如果没有工具，如何设计？如何展示？在B端，设计师必须提供一系列快速显示和响应的工具。在C端，用户可以立即看到。无论我提出需求还是修改需求，我都想通过设计师工具看到什么效果，所以这方面属于设计增值。收入的第一层要求:海量材料收入在后端，首先要有海量材料。海量材料主要集中在两个方面，一个是户型图，一个是家具库。自制材料的成本特别高，所以必须是众包式的，需要很多设计师主动上传，大家共享资源。当设计材料越来越多时，网络效应就会出现。当酷家乐平台上有10万户型图和10万家具库时，其他平台的材料数量远低于此。设计师更愿意用谁？当然，愿意用酷家乐。他们将在B端自动进行大规模传播和大规模客户获取。C端希望收入：我不仅希望你有大量的材料，可以看到我的房子类型，可以为我的房子类型设计家具，我也希望在图片上看到家具可以买到它，家具的大小非常适合我的房子。不要说图纸上的家具是100厘米，但是真正买的时候只能买95厘米，很麻烦。对于C端，我真的可以购买家具；对于B端，我有网络效应，这不断降低我的生产成本，提高我的交付效率。第二层需求：即使选择了家具进行施工评价，户型图也很乐观，效果图也设计得很好，但装修质量差距可能很大。当然，对于C端，他希望有一个便宜、质量好、保证装修质量的方案；对于B端，相关设计图纸可直接分发给装修团队，装修团队可以直接用这张图纸工作。简单地说，在您正式与用户签订协议之前，您应该向员工报告员工材料预算，每次用户调整后，材料预算也可以自动调整。这是浅层B端。由于网络效应非常明显，如果MVP需要进入这一步，流量分配的实际价值将变得非常大，并在一定程度上垄断了部分流量。3、酷家乐用户增长1。酷家乐用户增长（战略增长路径）此时，我们可以看到酷家乐用户增长和战略增长路径。第一个是从设计工具开始，因为他们的团队在这方面有软件设计和开发的能力，所以它把设计作为起点，但工具本身不能让他们生活得很好，他必须去后端。往下走到哪里？走向企业级服务，再往下走，再走向开放平台。看穿这三条战略增长路径，其实第一个设计起点就是流量策略，企业级服务就是转型策略，开放平台就是竞争策略。为什么这么说？因为设计是痛点，只是需要，但是超低频。对于设计师来说，很可能还是中频，对于业主来说是超低频。毕竟业主是实际的付费方，他们的付费意愿很低，所以做一个流量策略是很好的。我们之前也介绍过企业级服务，设计是一个终端，前端可以去营销，渠道，后端可以去生产施工。因此，事实上，设计本身并不是一个独立的业务环节，它对贯穿前端和后端的商业价值仍然很大。做好设计这一端，通过设计本身拉动营销渠道后端的生产建设。事实上，企业级服务的转型策略和企业的支付意愿提高了。开放平台是一种竞争策略。由于2B业务有一个特点，一个家庭很难占据主导地位，一个家庭不可能垄断这个市场。谁先做开放平台，谁就有更多的产业资源。工业资源将聚集到这一方，因此这实际上是一种竞争策略。战略是用有限的能力去追求无限的野心。战略增长路径是能力和野心之间的一系列动态平衡。酷家乐从工具到服务再到生态，不可能在一天内实现，必然是一条逐步的战略增长路径。2.酷家乐用户增长(行业破冰)B端很重。一开始企业资源少，很难做出B端客户特别满意的产品。第一批客户实际上是技术内容和用户体验之间的PK。技术含量高，成本高，公司现金流可能不够。很难平衡用户愿意为用户体验付费的技术内容。酷家乐于2012年9月拥有第一个付费用户。第一笔订单的交易金额很小，8万元，是杭州的一家装饰公司。他们显然想促进营销，希望给客户一些非常好的用户体验。有了第一个付费客户，就证明PMF和MVP是可行的。酷家乐开始大规则

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